W teorii cyfrowego marketingu cyfrowego CRM jest uważany za spersonalizowany makroproces zapewniający przewagę konkurencyjną łańcuchowi dostaw na współczesnym rynku - rynku konsumenckim. Celem CRM jest zapewnienie stabilnej pozycji łańcucha dostaw na rynku i gwarantowanej wielkości sprzedaży w oparciu o długoterminowe, oparte na zaufaniu i wzajemnie korzystne relacje pomiędzy firmą centralną a konsumentami końcowymi.
We współczesnych warunkach wzajemnie powiązane, harmonijne połączenie w marketingu cyfrowym koncepcji marketingu, logistyki i poziomu usług świadczonych przez technologie CRM jest warunkiem koniecznym jego sukcesu. Cechą charakterystyczną makroprocesu CRM jest skupienie się na wydajnym, nowoczesnym wsparciu informatycznym w postaci systemów CRM. Zatem z punktu widzenia integracji informacji w łańcuchach dostaw CRM jest często rozpatrywany jako oprogramowanie aplikacyjne dla organizacji, którego zadaniem jest automatyzacja strategii interakcji z klientami (klientami), w szczególności w celu zwiększenia sprzedaży, optymalizacji marketingu i poprawy obsługi klienta poprzez przechowywanie informacji o klientach i historię relacji z nimi, ustanawianie i doskonalenie procedur biznesowych oraz późniejszą analizę wyników.
Przykładem jest Oracle Siebei CRM, system zarządzania relacjami z klientami opracowany przez Siebei Systems Corporation, który został przejęty przez Oracle Corporation w 2006 roku.
System ten obejmuje następujące rozwiązania:
- analityka biznesowa;
- zarządzanie sprzedażą;
- zarządzanie marketingowe;
- centra kontaktowe i centra telefoniczne;
- zarządzanie realizacją zamówień;
- zarządzanie relacjami z partnerami;
- zarządzanie relacjami pracowniczymi.
Jego zalety:
- szeroka funkcjonalność;
- elastyczność i rozszerzalność – architektura i narzędzia dostosowywania pozwalają skonfigurować produkt zgodnie z wymaganiami biznesowymi;
- Modułowa struktura pozwala firmom wybierać i używać tylko tych modułów, których potrzebują. Dzięki temu możliwe jest etapowe wdrażanie systemu, zaczynając od podstawowych modułów, stopniowo zwiększając możliwości;
- szybkie wdrożenie – osiągnięte dzięki gotowej konfiguracji i dużej liczbie standardowych obiektów;
- obecność ponad 20 w pełni funkcjonalnych rozwiązań branżowych - branżowe rozwiązania CRM, dostosowane do specyfiki konkretnych branż, redukują koszt udziału usługi w projekcie CRM (a także czas wdrożenia systemu).
W kontekście DRM CRM to model interakcji łańcucha dostaw, który zakłada, że klient znajduje się w centrum całej filozofii biznesowej łańcucha dostaw, a głównymi obszarami działania są działania wspierające efektywne procesy marketingowe, sprzedażowe i logistyczne w obsłudze klientów. Wspieranie tych celów biznesowych obejmuje gromadzenie, przechowywanie i analizowanie informacji o klientach, dostawcach, pośrednikach i procesach wewnętrznych firmy centralnej.
Informatyczny system CRM może obejmować:
- część frontowa, zapewniająca obsługę klienta w punktach sprzedaży z autonomicznym, rozproszonym lub scentralizowanym przetwarzaniem informacji;
- część operacyjną, która zapewnia autoryzację operacji i raportowanie operacyjne;
- magazyn danych;
- podsystem analityczny;
- rozproszony system wsparcia sprzedaży: repliki danych w punktach sprzedaży lub karty inteligentne.
Podstawowe zasady CRM są następujące.
- 1. Dostępność jednego repozytorium informacji, w którym gromadzone są informacje o interakcjach z klientami w łańcuchu dostaw.
- 2. Korzystanie z wielu kanałów interakcji: obsługa w punktach sprzedaży, rozmowy telefoniczne, e-mail, wydarzenia, spotkania, formularze rejestracyjne w serwisie, linki reklamowe, czaty, sieci społecznościowe.
- 3. Analiza zebranych informacji o klientach i przygotowanie danych do podjęcia odpowiednich decyzji – np. segmentacja klientów ze względu na ich znaczenie dla firmy, potencjalną reakcję na określone promocje, prognozowanie zapotrzebowania na określone produkty firmy.
Podejście to zakłada, że podczas interakcji z klientem menadżer SC ma dostęp do wszystkich niezbędnych informacji na temat relacji z tym klientem i na podstawie tych informacji podejmowana jest decyzja (z kolei informacja o decyzji również jest zapisywana). .
Główny cel Wdrożenie CRM w koncepcji marketingu cyfrowego ma na celu zwiększenie stopnia zadowolenia klientów poprzez analizę zgromadzonych informacji o zachowaniach klientów, regulowanie polityki taryfowej, konfigurowanie narzędzi marketingowych i logistycznych. Dzięki zastosowaniu zautomatyzowanego, scentralizowanego przetwarzania danych w łańcuchu dostaw możliwe staje się skuteczne i przy minimalnym zaangażowaniu pracowników uwzględnianie indywidualnych potrzeb klientów, a dzięki szybkości przetwarzania przeprowadzanie wczesnej identyfikacji ryzyk i potencjalne możliwości.
Klasyfikacja CRM według funkcjonalności:
- zarządzanie sprzedażą (SFA - automatyzacja sił sprzedaży);
- zarządzanie marketingowe;
- zarządzanie obsługą klienta i call center (systemy obsługi zgłoszeń abonenckich, rejestracji i dalszej pracy z żądaniami klientów);
Klasyfikacja według poziomów przetwarzania informacji:
- operacyjny CRM – rejestracja i szybki dostęp do podstawowych informacji o wydarzeniach, firmach, projektach, kontaktach;
- analityczny CRM – raportowanie i analiza informacji w różnych sekcjach (lejek sprzedaży, analiza wyników działań marketingowych, analiza efektywności sprzedaży według produktu, segmentów klientów, regionów i innych możliwych opcji);
- Collaborative CRM - poziom zorganizowania bliskiej interakcji z konsumentami końcowymi, klientami, aż do wpływu klienta na wewnętrzne procesy firmy (ankiety mające na celu zmianę jakości zamówienia produktu lub usługi, strony internetowe dla klientów umożliwiające śledzenie statusu zamówienia, powiadamianie o zdarzeniach związanych z zamówieniem lub kontem osobistym, możliwość samodzielnego konfigurowania i zamawiania przez Klienta produktów i usług w czasie rzeczywistym oraz inne funkcje interaktywne).
W ramach współczesnej praktyki CRM można uznać za wyraz koncepcji przejścia od orientacji produkcyjno-technologicznej w zarządzaniu do orientacji na konsumenta końcowego. Przejście to wynika z ukształtowania się rynku konsumenckiego, który charakteryzuje się nadwyżką podaży towarów i usług nad popytem przy jednoczesnym wyrównywaniu ich jakości. W tych warunkach znacząco zmienia się strategia biznesowa firmy będącej centralnym łańcuchem dostaw, w której zadania marketingowe kojarzą się przede wszystkim z utrzymaniem klientów i zmniejszeniem niepewności co do popytu na towary i usługi. Lojalność klientów postrzegana jest jako nowy i niezwykle ważny zasób – zasób sprzedaży.
Funkcjonalnie CRM jest końcowym makroprocesem łańcucha dostaw. CRM logicznie uzupełnia ideologię kompleksowego zarządzania procesami w SCM wdrażaną przez nowoczesne łańcuchy dostaw. Tym samym systemy CRM poszerzają możliwości systemów klasy ERP w zakresie planowania i operacyjnego zarządzania kluczowymi procesami biznesowymi poprzez uwzględnienie zasobów zewnętrznych – zasobów sprzedażowych.
Konieczność wykorzystania CRM w marketingu cyfrowym wiąże się z pojawieniem się nowego typu konsumenta – konsumenta wrażliwego na szybkość, dostępność i jakość obsługi. Taki konsument jest traktowany przez firmę centralną jako partner biznesowy. Ważnymi aspektami zarządzania usługami stymulującymi lojalność takich konsumentów są analiza wartości i zapewnienie równowagi pomiędzy ceną usług a wartościami czasu i miejsca tworzonymi przez łańcuch dostaw zarówno dla firmy centralnej (wartość lojalności klienta) i dla swoich klientów (wartość towarów i usług, w tym w tym logistyka). Właściwie zarządzanie CRM budowane jest w oparciu o wymianę wartości. Wartości nabywane przez Klienta w wyniku transakcji w łańcuchu dostaw mogą być różne - szybkość i jakość obsługi, szybka reakcja na zmiany popytu, kompleksowość usług logistycznych, dokładność realizacji zamówień, obsługa posprzedażowa, rabaty do wielokrotnego użycia itp. Wartość można mierzyć stosunkiem kosztu wyrażonego korzyści z zakupu usługi (towaru) do jej rzeczywistego kosztu lub różnicą pomiędzy oceną całości korzyści i kosztów w formie pieniężnej (punkty) formularz.
Systemy informatyczne klasy CRM są strategicznym narzędziem pozyskiwania wiedzy o klientach. Tym różnią się znacząco od prostych systemów księgowych, które realizują jedynie funkcje przechowywania ogólnych danych o klientach (bazy klientów). Systemy informacyjne typu CRM opierają się na koncepcji marketingu indywidualnego, który zapewnia holistyczne spojrzenie na potrzeby i preferencje klientów w oparciu o historię interakcji z nimi. Zebrane i przetworzone informacje o klientach (np. historia zakupów, zwroty, reklamacje, zapytania itp.) wykorzystywane są do dokładniejszego, ukierunkowanego zarządzania sprzedażą w łańcuchu dostaw. Na podstawie tych informacji systemy CRM wdrażają różne narzędzia automatyzacji zarządzania - terytorialne zarządzanie sprzedażą, zarządzanie obsługą klienta (w tym logistyką), zarządzanie marketingiem, zarządzanie kontaktami i działaniami w oparciu o określone regulacje itp.
Wskazaniami do stosowania systemów CRM są wysokie koszty interakcji pomiędzy kontrahentami w łańcuchach dostaw, aktywny biznes, szeroka geografia sprzedaży usług, złożona struktura dystrybucji, a także motywy systemowe (tabela 5.4).
Marketing oparty na wykorzystaniu systemów CRM pozwala z sukcesem rozwiązać jedno z najważniejszych zadań każdego łańcucha dostaw w nowoczesnych warunkach – zadanie utrzymania konsumentów. Znaczenie i znaczenie ekonomiczne rozwiązania tego problemu
Tabela 5.4. Główne motywy stosowania systemów CRM w DRM
|
Motyw, problem |
Wymagane rozwiązanie, cel, konieczność |
|
|
Sytuacja kryzysowa |
Ryzyko utraty biznesu ze względu na niskie kwalifikacje i nieuczciwość personelu, niską windykację, utratę dużych kontraktów, duże uzależnienie portfela zamówień od menadżerów |
Konieczność kontrolowania przepływów informacji i baz danych, usprawniania działań pracowników odpowiedzialnych za sprzedaż |
|
Wysokie tempo rozwoju |
Ryzyko utraty klientów ze względu na ograniczone zasoby do interakcji z nimi w łańcuchu dostaw (utracone zyski). Przepływ interakcji przekracza możliwości organizacyjne i zarządcze działów SC |
Automatyzacja standardowych, rutynowych operacji zapewniających interakcję z klientami w łańcuchu dostaw |
|
Stan łańcucha dostaw |
Ryzyko niedopasowania strategii łańcucha dostaw. Presja czynników zewnętrznych, w tym rynkowych |
Zapewnienie pozytywnego wizerunku łańcucha dostaw (marki), atrakcyjności inwestycyjnej (bazy CRM są wartością niematerialną łańcucha dostaw) |
wyzwania tłumaczy się znaczną różnicą w kosztach pozyskania nowych klientów i ich utrzymania. Według statystyk koszt pozyskania nowego klienta jest 5–10 razy większy, a koszt powrotu utraconego 50–100 razy wyższy niż utrzymanie istniejącego. Dodatkowo funkcjonalność systemów CRM (ryc. 5.5) zapewnia obiektywność w ocenie działań marketingowych firmy centralnej i identyfikację znaczenia posprzedażowej obsługi klienta, znaczne (prawie o połowę) zmniejszenie realizacji zamówień cykl, rosnący
Ryż. 5.5.
zwiększenie przychodów dzięki trafności prognoz sprzedaży i prawidłowemu rankingowi klientów itp. (tabela 5.5). Ogólnie skuteczność udanych projektów CRM w łańcuchach dostaw jest bardzo wysoka. Spłacają się średnio w ciągu 8–12 miesięcy.
Systemy CRM często integruje się z systemami planowania i zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP, znacznie rozszerzając ich możliwości. Oferowane przez programistów oprogramowanie CRM może być zintegrowane (same systemy CRM) i wysoce wyspecjalizowane, uzupełniając klasyczną funkcjonalność CRM (tabela 5.6). W tabeli przedstawiono najczęściej spotykane na rynku oprogramowania biznesowego systemy informatyczne typu CRM. 5.7.
Tabela 5.5. Charakterystyka i wskaźniki efektywności wykorzystania systemów CRM
|
Indeks |
Wzrost wydajności,% |
|
|
Cykl sprzedaży |
Skrócenie czasu zawierania, przetwarzania i finalizacji transakcji |
|
|
Ilość ofert |
Wzrost liczby zawartych (wygranych) transakcji |
|
|
Obniżone koszty sprzedaży i obsługi klienta |
||
|
Rentowność |
Zwiększona rentowność transakcji |
|
|
Liczba klientów |
Zwiększanie udziału zatrzymanych (własnych) zyskownych klientów |
|
|
Czas operacyjny |
Skrócenie czasu potrzebnego na realizację operacji związanych z obsługą klienta |
|
|
Prognoza sprzedaży |
Poprawa trafności prognoz |
|
|
Marketing |
Zwiększenie efektywności marketingu (w oparciu o końcowe wyniki finansowe) |
Tabela 5.6. Rodzaje stosowanych systemów i technologii typu CRM
|
Rodzaj systemu |
Zamiar |
Główne funkcje |
|
SFA – automatyzacja sił sprzedaży |
Automatyzacja sprzedaży |
Systemy automatyzacji operacji sprzedaży towarów w punktach sprzedaży detalicznej. Narzędzie dla menedżerów sprzedaży: planowanie operacji i organizacja przepływu pracy, realizacja zamówień, handel online, generowanie ofert handlowych, raportów, konfiguracja towarów (usług) itp. |
|
MA – automatyzacja marketingu |
Automatyzacja marketingu |
Organizacja, wsparcie i analiza kampanii marketingowych, w tym za pośrednictwem Internetu: automatyczna dystrybucja ofert, grupowanie klientów, repozytorium informacji o produktach, cenach i konkurencji itp. |
|
CSA&CSS – automatyzacja i wsparcie obsługi klienta |
Automatyzacja obsługi i wsparcia klienta |
Narzędzia do obsługi połączeń i samoobsługi klientów przez Internet (indywidualne sklepy internetowe): monitorowanie popytu i sprzedaży mobilnej, sprzedaż priorytetowa itp. |
|
BCM – zarządzanie kontaktami biznesowymi |
Zarządzanie kontaktami (interakcjami) |
Pierwsze wersje systemów CRM: rejestrujące interakcje z klientami, historię kontaktów, ranking klientów i prognozę sprzedaży, lejek sprzedaży itp. |
|
Zarządzanie call/contact center |
Centrum zarządzania połączeniami i kontaktami |
Personalizacja interakcji firmy z klientami: całodobowa recepcja i obsługa zapytań otrzymanych telefonicznie, pocztą tradycyjną, faksem i komunikacją mobilną, Internetem, SMS-ami itp. |
|
FSM – zarządzanie usługami terenowymi |
Zarządzanie usługami dla użytkowników oddalonych geograficznie |
Zarządzanie obsługą posprzedażową: serwis gwarancyjny i pogwarancyjny, monitorowanie realizacji wniosków i umów, planowanie zasobów serwisu |
|
PRM/SRM – zarządzanie relacjami partner/dostawca |
Zarządzanie relacjami z partnerami/dostawcami |
Skoordynowane planowanie sprzedaży/dostaw z uwzględnieniem dostępnych kanałów i zasobów. Interakcja z dealerami i analiza ich pracy. Szkolenia i spotkania interaktywne itp. |
|
Wsparcie techniczne użytkowników |
Automatyzacja pracy biurowej i działań dyspozytorskich |
Tabela 5.7. Przykłady systemów typu CRM
|
Główna charakterystyka |
Dodatkowe dane |
||
|
System Siebei („Wyrocznia”) |
Złożony, wielomodułowy system o dużej funkcjonalności dla dużych firm. Lider w dziedzinie rozwiązań CRM. Dostępne wersje branżowe. Interfejs ERP. Należy do kategorii drogich systemów |
siebel.com, siebel.ru Firma wdrożeniowa „Sputnik IT” (spklabs.com) Do 30% światowej sprzedaży systemów CRM dla dużych przedsiębiorstw. Rozwiązania dla średnich przedsiębiorstw |
|
|
Logix sprzedaży. Interakcja handlowa |
Lider w dziedzinie rozwiązań CRM dla średnich i małych przedsiębiorstw: usługi-marketing-sprzedaż. Wsparcie technologii e-commerce |
saleslogix.com Firma wdrożeniowa „Sputnik IT” (spklabs.com) |
|
|
MS CRM. Microsoftu |
System nowej generacji, w pełni zintegrowany z firmowymi rozwiązaniami biurowymi i ERP |
microsoft.com Rozwiązanie dla dużych firm |
|
|
NauRP/CRM. NAUMEN |
System firmy „NAUMEN” (Rosja) dla małych i średnich przedsiębiorstw zintegrowany z systemem wymiany danych |
naumen.ru Oferujemy zestaw wzajemnie połączonych rozwiązań opartych na Call Center: CRM, EDI, telefonia IP |
|
|
WinPeak. WinPeak Międzynarodowy |
Rosyjski system CRM z funkcją mobilnego wsparcia dla agentów sprzedaży (WP Link) |
naumen.ru Technologia Centrum telefoniczne |
|
|
Niedrogie, skuteczne rozwiązanie dla średnich i małych przedsiębiorstw. Ponad 20 rozwiązań branżowych |
tscrm.ru, terrasoft.com.ua, ls-crm.ru Firma wdrożeniowa „Lineservice” |
||
|
Rozwiązanie CRM oparte na systemie 1C |
rarus.ru Centrum wdrożeniowe „1C-Rarus”. Technologia Centrum telefoniczne |
||
- Adres URL: oracle.com
Część pierwsza. Relacje oportunistyczne.
„Jesteśmy szczególnie zainteresowani tym, jak rozwijać dostawcę” – stwierdzono w jednym z wniosków szkoleniowych. Po doprecyzowaniu okazało się, że mówimy o dostawcy potulnie „naginającym się” do proponowanych warunków. Niestety, dziś wiele osób rozumie edukację jako dyktaturę kupującego. Od razu pamiętam szkołę w jej najgorszym przejawie i wojsko, gdy jest punkt 1 i wszyscy się do niego odnoszą
Rodzaje relacji z dostawcami
Aby zrozumieć, w jaki sposób można zarządzać relacjami z dostawcami, należy najpierw zrozumieć, jakie rodzaje relacji zazwyczaj istnieją w B2B. Istnieje skala, w której skrajnymi wartościami są „oportunizm” i „partnerstwo”, a pośrodku jest coś pomiędzy. Skalę tę można podzielić na 4 części, tj. wyróżnij 4 typy relacji (ryc. 1):
ekonomicznie wykonalne;
częściowa konkurencja;
selektywna współpraca;
partnerstwa lub sojusze.
Przyjrzyjmy się bliżej, czym są te relacje, w jakich przypadkach można je zastosować i jak się manifestują.
Ryż. 1 Rodzaje relacji z dostawcami
Ekonomicznie wykonalne relacje
Zacznijmy od jednej z wartości skrajnych i przeanalizujmy pierwszy typ – właśnie ten „oportunizm”. W istocie jest to zwykła transakcja. I choć teoretycznie takie relacje nazywa się oportunistycznymi, wcale nie oznacza to, że z przedstawicielami dostawcy rozmawia się „przez usta” - wszelkie negocjacje należy prowadzić w oparciu o strategię win-win i zgodnie z zasadą „miękko” – wobec osoby, stanowczo – wobec rozstrzyganej sprawy.” Jednak w tym przypadku wybierasz dostawcę na podstawie jego zdolności do spełnienia jasno określonych wymagań i możesz go łatwo zastąpić lepszą ofertą.
Oczywiste jest, że jest to możliwe tylko wtedy, gdy dostawców jest wielu, a stopień uzależnienia Twojej firmy od tego jest niezwykle niski. Jednak jego zależność od Ciebie nie powinna być duża, w przeciwnym razie Twoja odmowa może doprowadzić do jego bankructwa.
Stosując tę zasadę można budować relacje z dostawcami standaryzowanych produktów seryjnych lub standardowych usług, tj. na rynkach, gdzie panuje duża konkurencja i jest wiele ofert do wyboru. Jest to jednak dopuszczalne tylko wtedy, gdy terminowość dostaw i jakość tych towarów i usług nie są krytyczne dla Twojej firmy - są one kupowane w małych ilościach i mają niewielki udział w tworzeniu wartości.
Jakiego rodzaju mogą to być towary?
Cóż, na przykład żarówki w odległym korytarzu Twojej fabryki, po którym nikt nie chodzi. Jeśli przez kilka godzin lub nawet kilka dni nie będzie tam włączone żadne światło, produkcja nie zostanie zatrzymana. To prawda, że \u200b\u200bnadal nie powinno to być dozwolone, ponieważ najprawdopodobniej odległy korytarz jest wyjściem awaryjnym, a troska o bezpieczeństwo przeciwpożarowe nie jest próżnym pragnieniem straży pożarnej. Jednak tymczasowy brak tej żarówki nie zaszkodzi produkcji. Podobnie jak brudne okna w biurze, jeśli firma sprzątająca spóźnia się z ich myciem o kilka tygodni lub nie wywiązuje się ze swojej pracy należycie, nie wpłynie to ani na poziom sprzedaży, ani na satysfakcję klientów.
W handlu do tej kategorii można zaliczyć np. jakąś egzotyczną kiełbasę z przyprawami – na podstawie Twoich przychodów nawet nie zauważysz jej braku na półce. Jeśli w sklepie klasy ekonomicznej nie będzie „Doktorskiej”, dzienne przychody wyraźnie ucierpią, a powtórzenie się tej sytuacji może prowadzić do utraty stałych klientów. Swoją drogą ten przykład sugeruje, że do tej kategorii można zaliczyć także te produkty, które nie mają absolutnie lub prawie żadnego wpływu na wyniki finansowe firmy i satysfakcję klientów.
I tę właśnie „egzotyczną kiełbasę” należy wyodrębnić z całej gamy kupowanych towarów i usług i połączyć w jedną grupę z innymi produktami, które nie są krytyczne dla Twojego biznesu. To z dostawcami można budować ekonomicznie uzasadnione relacje. Z wyjątkiem oczywiście sytuacji, gdy na rynku jest bardzo mało dostawców lub produkty są niestandardowe – w tej kategorii kupowanych towarów zdarza się to, choć rzadko. Jednak nawet w przypadku produktów niestandardowych jest mało prawdopodobne, że zbudujesz współpracę z dostawcą materiałów niekrytycznych – po prostu nie ma takiej potrzeby.
Jak to wygląda?
Aby odpowiedzieć na pytanie, jak działają relacje opłacalne ekonomicznie, musisz zastanowić się, czego oczekujesz od współpracy z tymi firmami. Myślę, że odpowiedź jest oczywista: mieć jak najmniej pracy. Naszym zadaniem w tym przypadku jest skrócenie czasu i kosztów realizacji zamówienia, dostawy i odbioru. Dlatego konieczne jest:
maksymalnie ujednolicić produkt/usługę;
osiągnąć maksymalną automatyzację procesu od dostawcy (dostawa drogą elektroniczną, składanie zamówień przez konsumenta końcowego za pomocą standardowego formularza itp.);
prowadzić do minimalnego wolumenu przepływu dokumentów (np. dostawy co 2 dni, a faktury i płatności – raz w miesiącu, standardowe umowy lub umowy o fakturę itp.);
określ treść usługi (np. nie ładuj wszystkich artykułów biurowych dla całego biura do jednego pudełka, ale rozprowadź je pomiędzy działami, tj. dostawca musi je skompletować według działów w swoim magazynie, koncepcja dostaw bezpośrednich) ;
jeśli to możliwe, łącz zakupy (np. nie miej dostawcy artykułów biurowych i dostawcy chemii gospodarczej, ale wybierz tego, który dostarcza wszystkie te towary);
poproś dostawcę o sprawdzenie jakości na wyjściu, aby nie tracić czasu i wysiłku na sprawdzanie jakości przy odbiorze towaru.
Dodatkowo przy wyborze dostawcy należy zwrócić szczególną uwagę na rozwiązania operacyjne w zakresie realizacji zamówień, które on już posiada. A jeśli w zasadzie wszystko zrobisz poprawnie, to okaże się, że wybierając takiego dostawcę, po prostu… o nim zapomniałeś.
Cel: minimalne koszty procesu. Relacje opierają się na zasadzie „kartki noworocznej” – napisz na koniec roku „Dziękujemy za Twoją pracę w tym roku… Jesteś najbardziej odpowiedzialny… Dziękujemy!”
Z jakich metod zaopatrzenia powinienem skorzystać?
W takich przypadkach negocjacje konkurencyjne, zapytania ofertowe i przetargi są właściwą metodą udzielenia zamówienia, w której decydująca jest najniższa cena, przy niezmienionych wszystkich innych czynnikach, tj. gwarancja jakości i łatwości użytkowania. Może się jednak pojawić pułapka, jeśli najpierw nie sprawdzisz dokładnie tych dostawców, przynajmniej na podstawie referencji klientów i historii finansowej. Zatem filtry przystąpienia do przetargu powinny być bardzo dobre.
A co jeśli okaże się, że w przetargu nie ma nikogo, bo dostawców na rynku praktycznie nie ma lub w ogóle nie odpowiadają naszym potrzebom? Potem porozmawiamy o innych relacjach i o tym, że będziesz edukować dostawcę, tj. faktycznie go pielęgnuj, udzielaj mu pomocy, stymuluj go, aby osiągnął wymagany poziom. Niektórzy mogą argumentować, że łatwiej jest współpracować z kilkoma „złymi” dostawcami lub zadowalać się tym, co się ma, niż angażować się w takie rodzicielstwo. Ale żeby to sprawdzić, powinieneś obliczyć, ile czasu i wysiłku poświęcisz teraz, a co najważniejsze - w przyszłości, od naprawdę ważnych dostawców i ważnych produktów.
Streszczenie
Ekonomicznie wykonalne relacja - to minimalna liczba kontaktów z dostawcą i maksymalne stawiane mu wymagania, aby obniżyć koszty procesu zakupowego. Stosuje się do dostawców towarów niekrytycznych na rynkach, gdzie jakość produktu jest ujednolicona, współzależność między dostawcą a nabywcą jest niska i dominuje siła nabywcza (produkt jest łatwy do kupienia).
Zatem kryteria w celu określenia zależności typu „ekonomicznie wykonalnego”:
Zakupione produkty: niekrytyczne
Poziom ryzyka: niski
Udział produktu w zysku: niski lub nieobecny
Jakość: standaryzowana
Rynek dostaw: siła nabywcza, wielu dostawców, łatwa zmiana dostawców, niski poziom współzależności
Udział w tworzeniu wartości: niski
Konkurencja częściowa lub selektywna
Ten typ relacji z dostawcami nazywany jest w literaturze także „koordynacją”. To nadal relacja oportunistyczna, ale bliższa partnerstwu. Są akceptowalne w przypadku produktów, które nie wymagają personalizacji - proste, ale proste i o wysokim stopniu standaryzacji.
Główna różnica między koordynacją a relacjami wykonalnymi ekonomicznie polega na tym, że zgodnie z tą zasadą całkiem możliwa jest współpraca z dostawcami podstawowych produktów, którzy mają wystarczający wpływ na produkcję (sprzedaż), większe wolumeny zakupów, odgrywają główną rolę w tworzeniu wartości i stanowić wystarczający udział w zyskach.
Jeśli przejdziemy do analizy ABC opłacalności i kosztów zakupów, to będą to dostawcy prostych, standardowych towarów kategorii B, poszukiwanych towarów z kategorii C i ewentualnie niektórych prostych towarów z grupy A.
Należy jednak zauważyć, że rentowność w tym przypadku oznacza nie tylko wysoką marżę na produkcie, ale jego udział w całkowitym zysku. Marża może być bardzo wysoka, ale jeśli wielkość sprzedaży jest niska, udział w zyskach będzie niski. Ale niedrogi produkt z dużym wolumenem zakupów (pod względem kosztów) będzie należeć do kategorii B, a przy bardzo dużym wolumenie - do kategorii A. Dlatego nie należy powtarzać typowego błędu i skupiać się na koszcie jednostki towarów podczas wykonywania analizy ABC. Ponadto należy rozumieć, że analiza ABC nie daje pełnego obrazu przy wyborze rodzaju relacji.
Istnieje kilka kryteriów, które pozwalają zrozumieć, w jakich przypadkach możliwe jest budowanie relacji na zasadzie „częściowej konkurencji”:
Zakupione produkty: główne
Poziom ryzyka (znaczenie dostaw dla produkcji): średni
Udział produktów w zysku: dość wysoki
Jakość: standaryzowana
Rynek dostaw: wielu dostawców, łatwa zmiana dostawców, umiarkowana współzależność dostawcy i nabywcy
Udział w tworzeniu wartości: dość wysoki
Ale jeśli produkty są standardowe, ale dostawców jest bardzo niewielu i czują się monopolistami, nie można zastosować „częściowej konkurencji”. Podobnie jak w przypadku braku zasobów na rynku. Często dzieje się tak, gdy firma wchodzi do regionów, w których rynek na te produkty nie jest jeszcze rozwinięty. Następnie, w zależności od wagi produktu, warto rozważyć „współpracę selektywną” lub „partnerstwo” – można znaleźć lokalnego dostawcę i zacząć go kształcić i rozwijać, lub można wybrać istniejącego dostawcę, który jest gotowy za nim podążać ty w regionie. A wtedy dostawca, z którym wcześniej miałeś oportunistyczną relację, może przejść do kategorii partnerów.
Jeśli dostawca patrzy na nas z pogardą, bo Twoje wolumeny w ogóle go nie interesują, najpierw dowiedz się, czy ma wolne moce produkcyjne - jest całkiem możliwe, że zachowanie przedstawiciela dostawcy jest nieuzasadnione, a obecność wolnych mocy produkcyjnych jest poważnym atutem karta w tej grze.
A jeśli Twoje wolumeny są naprawdę zbyt małe, aby zainteresować dużego dostawcę, możesz wybrać jeden z 4 sposobów:
wyprodukuj to sam (podejście „zrób lub kup”)
wybierz małego dostawcę, który ma wielką chęć rozwoju i „rozwijania” go;
współpracować z innymi firmami i realizować wspólne zamówienia;
„włącz” kreatywność i sztukę negocjacji, znajdź szansę na zainteresowanie dużego dostawcy i dojście z nim do porozumienia.
Jest też piąty sposób – nic nie robić, kontynuować współpracę z dostawcą, który nie do końca spełnia Twoje wymagania, narażając na szwank jakość dostaw, tworząc znaczne zapasy bezpieczeństwa, ponosząc dodatkowe koszty obsługi ładunku itp. Jest to jednak mało do zaakceptowania przez firma nastawiona na wzrost efektywności i ciągły rozwój. Oznacza to, że w takiej sytuacji – główny produkt i problematyczne dostawy – nie można mówić o relacjach „częściowej konkurencji” czy „ekonomicznie wykonalnych”.
Nie da się także nawiązać oportunistycznych relacji z dostawcami np. naturalnego mleka. Dlaczego w sieciach federalnych prawie nigdy nie spotykamy mleka naturalnego i dlaczego projekty mające na celu produkcję takich produktów pod marką własną tej sieci zwykle kończą się fiaskiem? Bo sieci są przyzwyczajone do „wypierania” dostawców, a przy pracy z takimi produktami potrzebne są partnerstwa. Zarządzanie nimi jest jednak bardzo kosztowne zarówno pod względem czasu, jak i pieniędzy, wymaga innego poziomu kompetencji zakupowych, zmusza wyższą kadrę kierowniczą do angażowania się w te relacje oraz zachęca do doskonalenia i przebudowy procesów.
Łatwiej jest pracować na rynku, na którym masowy nabywca nie stawia jeszcze wysokich wymagań - wtedy można ograniczyć się do zwykłego, ekonomicznie wykonalnego podejścia. Ale jak długo to będzie trwało? Z drugiej strony, czy jeśli będziesz zadowolony z tego, co masz i nie będziesz wymagał od dostawcy innego podejścia, to czy zacznie się to rozwijać?
Po co i jak budować relacje typu „częściowa konkurencja”?
Firmy mogą zyskać znaczne korzyści z tego typu relacji:
redukcja kosztów transakcyjnych zarówno na etapie inicjowania zakupu, jak i podczas jego realizacji;
możliwość realizacji przez dostawcę korzyści z powiększenia obiektu (o proste i standardowe produkty i towary), dzięki czemu zyskuje także odbiorca;
łatwość zmiany dostawcy w przypadku, gdy odbiorca nie jest już zadowolony z ceny, jakości lub samej usługi;
utrzymanie aktywnej konkurencji na rynku dostawców.
W przypadku „częściowej konkurencji” zazwyczaj omawia się, a następnie wybiera kilku dostawców. Co więcej, w ramach tego schematu można kupować tylko te towary, na które wielkość popytu pozwala na dość szybką zmianę dostawców, a zatem istnieje potencjał do uzyskania korzystnych „oportunistycznych” cen.
Zapotrzebowanie firmy jest rozdzielone pomiędzy kilku dostawców. Najczęściej w przypadku jednego produktu stosuje się zasadę 30:70 - podział wolumenów pomiędzy dwie firmy: „głównego” dostawcę i „tło”. Czasami korzysta się także z dostawcy „zapasowego”, do którego okresowo przekazywane są zamówienia. Nawiązywane są krótko- i średnioterminowe relacje z dostawcami. Najbardziej optymalnym sposobem byłyby konkurencyjne zamówienia publiczne lub konkurencyjne negocjacje. W przypadku niezbyt dużych ilości można skorzystać z zapytania ofertowego.
Jak to wygląda?
Wyznacznikami każdej relacji są punkty styku jej uczestników oraz styl zachowania, role uczestników, a także status przedstawicieli firmy. Jeśli w ekonomicznie uzasadnionych relacjach często korzystamy z zamówień elektronicznych w formie prostej formalności administracyjnej i przekazujemy kontakty konsumentowi końcowemu, to w przypadku dostaw podstawowych prostych towarów i surowców kontakty zachodzą na poziomie kierownika zakupów i kierownik działu.
Stosowane są już tutaj bardziej złożone, ale standardowe umowy. Kupujący przeprowadzają dokładną analizę rynku i ocenę przedkwalifikacyjną przy wyborze dostawców, odwiedzając fabryki i magazyny potencjalnego dostawcy, aby sprawdzić jego integralność oraz jakość produkcji i procesów. Przeprowadzana jest regularna ocena wyników, która pozwala nie tylko przekazać dostawcy informację zwrotną, ale także zasugerować ulepszenie usługi w niektórych aspektach korzystnych dla kupującego.
Materiał do przemyślenia: Zapisz wszystko. Określ, jakie kontakty i w jakiej formie są najbardziej optymalne do przeprowadzenia w przypadku „częściowej konkurencji”.
Streszczenie
Częściowe relacje konkurencyjne mają na celu koordynację dostaw od najlepszych dostawców na rynku na podstawowy, prosty i ujednolicony produkt. Stosuje się je na rynkach, na których dominuje siła nabywcza lub gdzie siła jest zrównoważona, tj. dostawców jest wielu, co pozwala na szybką zmianę dostawców w razie potrzeby i odbiór używanych O większe korzyści przy zmianie dostawcy. Takie relacje mają charakter krótko- i średnioterminowy.
Istnieją cztery główne typy relacji marketingowych. Pierwsze dwa to relacje rynkowe pomiędzy dostawcami i konsumentami. Stanowią one podstawę marketingu relacji i są zorientowane na zewnątrz. Do pierwszego typu zalicza się klasyczne relacje rynkowe dostawca-konsument, dostawca-konsument-konkurent oraz sieć fizycznej dystrybucji towarów i usług. Tego typu relacje omówiono w tym rozdziale oraz w Rozdziale 15. Drugi typ to szczególny rodzaj relacji rynkowej, na przykład gdy klienci uczestniczą w programie wspierania marki lub konsumenci robią interesy z dostawcami usług. Relacje te zostaną omówione w rozdziałach poświęconych marketingowi bezpośredniemu i marketingowi usług.
W systemach relacji dostawca-konsument zaczyna się również zapewniać certyfikację produktów przez stronę trzecią. Jednocześnie wymagania jakościowe w umowach stały się poważniejsze, a gwarancje ich spełnienia stały się bardziej odpowiedzialne.
Współczesne zagraniczne trendy w rozwoju relacji dostawca-konsument charakteryzują się kilkoma kierunkami. Z jednej strony wzrasta specjalizacja przedsiębiorstw, prowadząca do przenoszenia produkcji wielu komponentów produktów na dostawców. Firmy starają się koncentrować na tym, co robią lepiej od innych. Z drugiej strony rozwijają się procesy integracji dostawców i konsumentów. Ci drudzy nie zadowalają się rolą nabywców i starają się wniknąć w procesy tworzenia i produkcji komponentów i materiałów, aby mieć pewność co do ich jakości.
W projekcie szczególną uwagę zwraca się na rozwój stosunków umownych w przedsiębiorstwach. Umowa pozwala wyraźniej i konkretnie powiązać wyniki pracy wykonawcy z jego wynagrodzeniem. Opracowując system stosunków umownych, przede wszystkim w przedsiębiorstwie ustanawiana jest relacja dostawca-konsument-klient-wykonawca. Ich powiązania technologiczne i organizacyjne uwzględniane są przy projektowaniu podziału pracy w skali przedsiębiorstwa, ustalane systemem wzajemnych roszczeń i zapisane w umowach kontraktowych. Projekt stosunku umownego jest określony w decyzjach projektowych na poziomie warsztatu. Przybliżony skład rozwiązań projektowych na poziomie przedsiębiorstwa przedstawiono w tabeli. 1.
Szkolić ludzi w organizacji, aby rozumieli relacje dostawca-klient.
Na ryc. Rysunek 1.1 przedstawia schemat interakcji pomiędzy właścicielem, przedsiębiorcą i menadżerem finansowym. Ich relacje regulują umowy. W tym przypadku właściciel i przedsiębiorca to różne osoby. Oprócz umów ważną rolę odgrywają kontakty osobiste, wzajemne zaufanie oraz chęć współpracy i dobrobytu firmy. O działaniach przedsiębiorcy-menedżera decydują zachowania dostawców, konsumentów i konkurentów, a o działaniach menedżera finansowego decydują zachowania inwestorów i wierzycieli, w tym banków komercyjnych, firm finansowych i ubezpieczeniowych, a także zasady transakcji giełdowych itp.
Gospodarka finansowa przemysłu elektronicznego jest zdeterminowana systemem transakcji pieniężnych w branży, aby zapewnić całej produkcji niezbędne fundusze, otrzymywać i dystrybuować zyski, tworzyć fundusze specjalne, organizować relacje finansowe z dostawcami, konsumentami, bankami i budżetem państwa .
Przykładowo w praktyce firm japońskich praca nad zapewnieniem jakości produktu i wpływem marketingu na nią opiera się na zasadach, które są ściśle przestrzegane w ich relacjach pomiędzy dostawcą a konsumentem. Klient i dostawca ponoszą pełną odpowiedzialność za prowadzenie kontroli jakości w oparciu o wzajemne zaufanie Klient i dostawca są niezależni i każde z nich szanuje niezależność drugiej strony Klient jest odpowiedzialny za dostarczanie rzetelnych informacji i jasno sformułowanych wymagań w zakresie dostawcą, który kieruje tym ostatnim w zakresie wytwarzania produktów wymaganych przez klienta, pomiędzy klientem a dostawcą zostaje zawarta umowa, która określa jakość produktu, jego ilość, koszt, termin dostawy oraz sposób rozliczeń finansowych; dostawca jest odpowiedzialny w celu zapewnienia jakości odpowiadającej wymaganiom klienta, a także udzielenia na jego żądanie niezbędnych i rzetelnych informacji, klient i dostawca z góry ustalają metody oceny jakości różnych produktów spełniających wymagania obu stron, klient i dostawca wspólnie opracowują mechanizm i metody zapewniające rozwiązanie kontrowersyjnych kwestii i nieporozumień, klient i dostawca wymieniają informacje w celu zapewnienia jak najskuteczniejszego wdrożenia kontroli jakości produktu, biorąc pod uwagę interesy każdej ze stron, klienta i dostawcy w celu utrzymywania przyjaznych i biznesowych relacji zgodnych z interesami obu stron, sprawowania kontroli, w tym realizacji zamówień, prowadzenia dokumentacji, klienta i dostawcy przy zawieraniu transakcji
Organizacja przetargów konkurencyjnych to złożone i wieloaspektowe zadanie. W tym miejscu ograniczymy się jedynie do jej krótkiego opisu, niezbędnego do zapoznania się z szeroko wykorzystywaną w krajach uprzemysłowionych możliwością tworzenia wysoce efektywnych relacji pomiędzy dostawcami i konsumentami.
Wraz ze zmianami technologii, cyklami życia produktów skracają się, a konkurencja ze strony firm zagranicznych wzrasta, nawiązanie bliskich relacji na rynkach organizacji staje się istotną koniecznością. W tym zakresie działom marketingu i sprzedaży w firmach przypisuje się rolę wiodących jednostek strategicznych. Kupujący coraz częściej postrzegają dostawców, którym ufają, jako partnerów strategicznych, którzy dzielą się informacjami i wykorzystują swoją wiedzę specjalistyczną w celu opracowywania nowych, opłacalnych produktów o wysokiej jakości. Znaczenie tego zjawiska dla marketingu polega na tym, że skuteczny marketing na rynku organizacyjnym to coś więcej niż zwykłe manipulowanie czterema elementami miksu marketingowego, do których należą produkt, cena, promocja i umiejscowienie. Podstawą sukcesu jest umiejętne budowanie odpowiednich relacji z konsumentami. Zrozumienie tego doprowadziło do wprowadzenia w niektórych firmach stanowiska menadżera relacji z klientem, który nadzoruje współpracę i pełni rolę ogniwa łączącego i koordynującego, którego działania mają na celu satysfakcję klienta. Ponadto coraz więcej firm reorganizuje swoje siły sprzedażowe, aby sprostać potrzebie efektywnego zarządzania relacjami z klientami. Proces ten nazywany jest zarządzaniem kontem podstawowym lub zarządzaniem kontem narodowym.
Firmy mądrze byłoby rozpocząć identyfikację i ocenę wszystkich swoich aktywów rynkowych, takich jak marki, relacje z klientami, relacje z kanałami dystrybucji, relacje z dostawcami i kapitał intelektualny. Spółka powinna prowadzić politykę, która będzie przyczyniać się do wzrostu tych aktywów.
Tym samym przedsiębiorstwo stanowi ośrodek działania na rzecz interesów właścicieli, inwestorów, pracowników, dostawców, konsumentów, a także państwa i można je zdefiniować jako system gospodarczy i społeczno-techniczny, którego funkcjonowanie ma na celu maksymalizację wartości kapitału. Osiągnięcie tego celu głównego powinno opierać się na uwzględnieniu całego zestawu celów, które powstają w procesie działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Należą do nich cele materialne (produkcyjne) - program wytwarzania produktów, wykonywania pracy lub świadczenia usług o określonym poziomie jakości, cele kosztowe (pieniężne) - chęć zysku, jego dystrybucja, zapewnienie płynności itp., A także społeczne cele - te pożądane w przyszłych relacjach pomiędzy pracownikami w przedsiębiorstwie, poziom dochodów pracowników, ciekawa praca, kultura produkcji, ochrona środowiska. Uwzględnienie i dogłębne zrozumienie głównych celów przedsiębiorstwa, znajdujących odzwierciedlenie w jego strategii rozwoju, stanowi podstawę do opracowania biznesplanu jego działalności.
W tym pokazanym na ryc. 1.2.14 Gwiazda jakości ma dwie górne granice – dach. Lewa płaszczyzna dachu to system motywacji do wysokiej jakości pracy, prawa płaszczyzna to system edukacji i szkolenia personelu. Lewa krawędź przedstawia system relacji z dostawcami, prawa strona przedstawia system relacji z konsumentami. W centrum gwiazdy pokazujemy, jakie cele są realizowane i, jeśli się powiedzie, osiągane poprzez stworzenie systemu, a poniżej czas, kiedy ten lub inny system został jasno sformułowany w dokumentach i/lub książkach, artykułach.
Na pierwszym etapie współpracy z dostawcami konsument przeprowadza 100% kontrolę przychodzącą otrzymanych komponentów za pośrednictwem specjalnych działów zajmujących się relacjami z dostawcami. Dzięki temu działy te stają się bezpośrednio odpowiedzialne za jakość komponentów, które następnie trafiają do działów produkcyjnych, gdzie przeprowadzana jest pełna kontrola jakości partii.
Wraz z przejściem do bezpośrednich relacji w przedsiębiorstwie typu dostawca-konsument zmniejsza się wolumen pracy scentralizowanych usług, ale rosną bariery między działami.
Materiał zawiera zestawienie zasad zarządzania, nowych relacji między konsumentem a dostawcą, zagadnienia zaangażowania i zainteresowania pracowników poprawą jakości oraz konieczności zmiany kultury organizacyjnej, a także opis systemów, narzędzi i działań kół i grup jakości. Szczególną uwagę zwraca się na pięć elementów udokumentowanego systemu jakości i jego certyfikację, relacje z konsumentami, relacje z dostawcami, motywację i szkolenie personelu firmy.
W trakcie IX Planu Pięcioletniego (1971-1975), bazując na badaniu zgromadzonych doświadczeń w funkcjonowaniu bezpośrednich, długoterminowych stosunków gospodarczych, opracowano i wprowadzono w życie główne regulacje regulujące stosunki pomiędzy stronami (dostawca, konsument, organizacja zaopatrzeniowa i sprzedażowa) oraz tryb przyłączania konsumentów do dostawców w celu takich połączeń.
Odrębną kwestią wymagającą natychmiastowego rozwiązania jest rewizja mechanizmu działania w systemie zarządzania stosunkami gospodarczymi tranzytu i przepisami celnymi. Wiadomo, że ich wykorzystanie jako narzędzia regulującego charakter relacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami stosunków gospodarczych (dostawcami, konsumentami, organizacjami zaopatrzeniowymi, sprzedażowymi i transportowymi),
Dostawa sprzętu na budowy realizowana jest przez odpowiednie zestawy główne Unii w ramach Państwowego Komitetu ds. Dostaw ZSRR lub ministerstw klientów zgodnie z przepisami podstawowymi dotyczącymi dostaw sprzętu, instrumentów, kabli i innych produktów dla przedsiębiorstw w budowie i rekonstrukcji , a także o stosunkach między dostawcami, klientami i konsumentami tych produktów, zatwierdzonych zarządzeniami Państwowego Komitetu Dostaw ZSRR z dnia 8 sierpnia 1968 r. nr 190 i 14 lipca 1970 r. nr 135 lub zgodnie z obowiązującymi Do. indywidualnych przypadkach w drodze specjalnych decyzji rządowych w tych kwestiach.
W procesie pracy z konsumentami przedsiębiorstwa (ogniwa łańcucha dostaw zasobów) stają przed dwoma głównymi celami:
- ? pozyskiwanie nowych klientów (poszerzanie bazy klientów);
- ? utrzymanie dotychczasowych konsumentów (zarządzanie lojalnością).
O priorytecie w osiąganiu tych celów decyduje etap cyklu życia przedsiębiorstwa oraz warunki rynkowe. Na początkowych etapach przedsiębiorstwo zmuszone jest przeznaczyć większość swoich zasobów na przyciągnięcie konsumentów i skupić się na zwiększeniu bazy klientów. W miarę stabilizacji sytuacji na rynku główny nacisk firmy powinien skupić się na utrzymaniu konsumentów i zwiększeniu ich lojalności. Istnieje kilka głównych powodów:
- ? koszt pozyskania nowego konsumenta, w zależności od rodzaju i stanu rynku, jest od 5 do 10 razy wyższy niż utrzymanie dotychczasowego konsumenta;
- ? ograniczenie odpływu konsumentów o 5-10% może przynieść firmie nawet 75% dodatkowego zysku;
- ? w miarę nasycenia rynku koszty pozyskania nowego konsumenta rosną, a koszty jego utrzymania pozostają na niezmiennie niskim poziomie;
- ? duży odsetek stałych konsumentów zapewnia wysoką stabilność biznesu i jego atrakcyjność dla inwestycji zewnętrznych.
Powyższe przyczyny determinują powstanie i rozwój procesu biznesowego „zarządzania relacjami z klientem”, którego lokalizację pokazano na ryc. 6.4.
Ryż. 6.4.
Analiza danych przedstawionych na ryc. 6.4 pozwala nam wyciągnąć następujące wnioski:
- ? zgodnie z danymi na rys. 2.2 oraz definicja zarządzania marketingowego, jego głównym zadaniem jest przyciągnięcie potencjalnych konsumentów produktów i usług w strategicznym przedziale czasu;
- ? konsolidacja relacji z klientami rzeczywistymi osiągana jest w procesie sprzedaży (handlu) produktami i usługami, a procesowi temu towarzyszą krótkotrwałe relacje z klientami pozyskanymi poprzez zarządzanie marketingowe oraz z klientami, którzy wykazali własną inicjatywę opartą na zebrane informacje, w tym nieformalne kanały komunikacji;
- ? Zarządzanie relacjami z klientami opiera się zarówno na zarządzaniu marketingiem, jak i na funkcjach sprzedażowych, koncentrując się na utrzymaniu istniejących klientów poprzez selektywne podejście do ich obsługi.
Głównymi czynnikami odgrywającymi decydującą rolę w zatrzymaniu konsumentów są:
- ? silne pozytywne emocje, jakie przedsiębiorstwo wywołuje wśród konsumentów;
- ? upraszczanie decyzji zakupowych i ograniczanie ryzyka, np. ze względu na stabilność jakości, cen, serwisu, gwarancji itp.;
- ? przekonanie konsumentów, że oferta firmy zawsze ma wyjątkową wartość;
- ? bariery ekonomiczne (np. rabaty uzyskiwane przez konsumenta w trakcie współpracy z przedsiębiorstwem, czyli uzależnienie finansowe);
- ? bariery techniczne (konieczność istotnej zmiany technologii produkcji po zakończeniu współpracy z przedsiębiorstwem);
- ? bariery prawne (sankcje za złamanie warunków umowy po zakończeniu współpracy z przedsiębiorstwem);
- ? bariery poznawcze (konieczność przekwalifikowania się przy zmianie dostawcy);
- ? bariery przestrzenne (np. bliskość geograficzna przedsiębiorstwa);
- ? powiązania osobiste (obowiązki moralne wobec przedsiębiorstwa).
Przedsiębiorstwo może zastosować pewien zestaw metod i narzędzi zatrzymania konsumentów (tabela 6.6):
Tabela 6.6
Metody i narzędzia utrzymania konsumentów w przedsiębiorstwie
|
Narzędzia |
|
|
1. Metody wyceny |
|
|
2. Metody wnoszące dodatkową wartość konsumencką do oferty przedsiębiorstwa |
|
|
3. Metody zapewniające strukturalną retencję konsumentów |
|
Główne funkcje zarządzania relacjami z klientami są następujące:
- ? tworzenie strategii zorientowanej na klienta;
- ? praktyczna realizacja tej strategii;
- ? tworzenie kultury biznesowej zorientowanej na klienta.
Tworzenie strategii polega na identyfikacji najbardziej obiecujących grup klientów oraz opracowaniu procesów i programów mających na celu zwiększenie ich lojalności. W rzeczywistości jest to segmentacja bardziej szczegółowa, ale skupiona nie tyle na rozwoju produktu, ile na zarządzaniu marketingowym, ale na budowaniu bardziej efektywnych procesów interakcji z docelowymi klientami. Identyfikując grupy nierentownych i dochodowych konsumentów, przedsiębiorstwo dostosowuje wobec nich swoje działania, aby się ich pozbyć lub zatrzymać. Głębsze zrozumienie motywów i cech zachowań klientów pozwala nam modelować procesy zapewniające wymagany poziom jakości i opracowywać programy spełniające oczekiwania docelowych klientów.
Praktyczna realizacja strategii zakłada z jednej strony jej bezpośrednią realizację oraz opracowanie metod oceny i kontroli, z drugiej zaś optymalizację i automatyzację procesów. Właśnie na tym etapie istotna staje się kwestia wprowadzenia technologii informatycznych zorientowanych na klienta, takich jak system CRM, contact center itp. Głównym zadaniem staje się minimalizacja kosztów organizacyjnych przy personalizacji produktów i usług. Ważnym elementem tego etapu jest szkolenie klientów w zakresie korzystania z nowych rodzajów produktów i ewentualne dostosowywanie swoich działań.
Tworzenie kultury biznesowej zorientowanej na klienta jest złożoną funkcją zarządzania relacjami z klientami. W istocie jest to bliskie programom zmian organizacyjnych, których celem jest wypracowanie określonych modeli zachowań pracowników przedsiębiorstw. Tutaj do głównych zadań należy, po pierwsze, sformalizowanie powodów i struktury kontaktów z klientami (etyka biznesu), po drugie, dobór, szkolenie i motywowanie personelu, a po trzecie organizacja przestrzeni pracy i środowiska, w którym świadczone są usługi klientom.
Zaprezentowany powyżej materiał stwarza przesłanki do stworzenia algorytmu zarządzania relacjami z konsumentami w okresie operacyjnym (ryc. 6.5).
Analiza danych Ryc. 6.5 pozwala nam wyciągnąć następujące wnioski:
- ? algorytm ten uwzględnia wszystkie główne funkcje podsystemu marketingowego, które powinny zapewnić integrację ogniw w łańcuchach wartości;
- ? kontakt z konsumentem w celu uzyskania żądania jest niezbędny, aby dostawca i konsument uzyskali o sobie dodatkowe informacje, w tym informacje o bezpośrednich uczestnikach dalszych relacji. W tym przypadku mówimy o ograniczeniach stosowania socjologicznych i psychologicznych metod zarządzania tymi relacjami, obok metod administracyjnych (w ramach pionowo zintegrowanych łańcuchów dostaw) i organizacyjnych;
- ? Ważną cechą relacji dostawca – konsument jest z jednej strony wypłacalność konsumenta, z drugiej zaś potencjał dostawcy do tworzenia wartości dla danego konsumenta, w tym możliwości łańcucha dostaw. W każdym przypadku zarządzanie relacjami z klientami będzie korzystne, jeśli doprowadzi do zrównania wartości zarówno klienta, jak i dostawcy;
- ? Jeżeli nie da się samodzielnie stworzyć wartości dla konsumenta końcowego, dostawca może skorzystać z możliwości uczestników łańcucha dostaw. Dostawca zamienia się w tym przypadku w konsumenta, który jest świadomy wartości, jaką chce posiadać. W związku z tym zarządzanie relacjami z klientami staje się cykliczne i prowokuje dalsze kontakty i uzgadnianie parametrów wartości kontrahentów na nowym poziomie, aż do pełnego uformowania się łańcucha dostaw;
- ? W wyniku tworzenia wartości i jej dostarczania od jednego kontrahenta do drugiego, wartości tych kontrahentów są porównywane aż do konsumenta końcowego. W takim przypadku możliwe są trzy główne scenariusze:
- a) rzeczywiste i pożądane wartości dla konkretnego uczestnika łańcucha dostaw i (lub) konsumenta końcowego są zbieżne. Sytuacja ta stwarza niezbędne przesłanki do omówienia kwestii długoterminowej współpracy pomiędzy tymi kontrahentami,
- b) rzeczywiste i pożądane wartości dla konkretnego uczestnika łańcucha dostaw i (lub) konsumenta końcowego nie pokrywają się w znaczącym stopniu. W takim przypadku możliwa jest odmowa dalszych relacji,
- c) rzeczywiste i pożądane wartości dla konkretnego uczestnika łańcucha dostaw i (lub) konsumenta końcowego nieznacznie się różnią. Taka sytuacja jest kompromisem i do podjęcia decyzji o długoterminowej współpracy może być potrzebny jeden lub więcej kontaktów.
Nazwa procesu biznesowego „zarządzanie relacjami z klientem” jest dość dowolna, gdyż na cywilizowanym rynku priorytet konsumenta nad dostawcą jest jasny. Wskazane jest rozważenie cech zarządzania relacjami z konsumentami zarówno z pozycji dostawcy, jak i konsumenta (tabela 6.7).
Tabela 6.7
|
Funkcje zarządzania relacjami z klientami |
Obiekt zarządzania relacjami z klientami |
||
|
konsument |
dostawca |
||
|
wydarzenie |
|||
|
Ustalanie celów |
Paragon wartości |
Otrzymywanie zysku |
Tworzenie i dostarczanie wartości |
|
Planowanie |
Ustalanie kolejności nabywania i konsumowania wartości |
Opracowanie i wdrożenie sekwencji działań mających na celu stworzenie i dostarczenie wartości konsumentowi |
Opracowywanie strategii, planów i programów rozwoju przedsiębiorstwa oraz ogniw w łańcuchach wartości |
|
Organizacja |
Tworzenie i wydawanie wymagań, ocena wartości konsumpcyjnej |
Projektowanie i wdrażanie procesów technologicznych i logistycznych służących tworzeniu i dostarczaniu wartości |
Wdrażanie podstawowych procesów biznesowych służących zarządzaniu wartością |
|
Motywacja |
Dostępność potrzeb i wymagań |
Zapewnienie warunków otrzymywania i podziału zysków |
Zawarcie umów o współpracy |
|
Kontrola |
Dopasowanie wartości rzeczywistej do wartości postrzeganej |
Zgodność parametrów procesów biznesowych z charakterystyką tworzonej wartości |
Integracja jakości z procesami biznesowymi |
|
Gromadzenie i synteza informacji o możliwościach dostawców |
Gromadzenie i synteza informacji o procesach biznesowych, które nie tworzą wartości dla konsumenta |
Wprowadzenie rachunkowości zarządczej i efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego |
|
|
Analiza i synteza |
Uzasadnienie decyzji o uzyskaniu najlepszej wartości |
Rozwijanie umiejętności projektowania, tworzenia, komunikowania i dostarczania wartości |
Ciągłe szkolenia i rozwój potencjału kadr przedsiębiorstwa |
|
Koordynacja |
Wpływ na wielu dostawców wartości |
Koordynacja działań zapewniających konkurencyjność uczestników łańcucha wartości |
Opracowywanie i wdrażanie programów rozwojowych dla uczestników łańcucha wartości |
|
Rozporządzenie |
Zapewnienie, że otrzymana wartość odpowiada wypłacalności |
Dokonywanie odpowiednich dostosowań procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami Klienta |
Wdrażanie technologii informatycznych w oparciu o wydobywanie niezbędnych zasobów |
|
Racjonowanie |
Zapewnienie dobrego samopoczucia przy jednoczesnej konsumpcji wartości |
Racjonalne wykorzystanie zasobów, zapewnienie procesu planowania |
Opracowywanie norm i standardów |
Oprócz działań wymienionych w tabeli. 6.7 wskazane jest także korzystanie z zajęć w ramach metod zarządzania socjologicznego i psychologicznego. Należy jednak pamiętać, że środki te zaleca się stosować łącznie. Podejście to jest szczególnie istotne na rynku wyrobów przemysłowych i technicznych, gdzie konsumenta reprezentuje centrum zakupowe, czyli kilku specjalistów, których można przekonać do krótkotrwałej współpracy, stosując wyłącznie metody zarządzania psychologicznego.
- Losev S.V., Peters T. Zarządzanie relacjami z klientami // Marketing w Rosji i za granicą. 2006. Nr 1. Adres URL: http://dis.ru/library/528/25916/
- Galyamova E.F. Strategia kształtowania trwałych relacji z konsumentami przedsiębiorstw przemysłowych // Biuletyn Uniwersytetu Udmurckiego. 2001. Nr 1.S. 31-39.
Relacje z klientami stały się ważnym przedmiotem wysiłków komunikacyjnych organizacji. To właśnie ten obszar działalności zajmuje firmie najwięcej czasu i wysiłku. Dobre relacje z konsumentami pozwalają skuteczniej sprzedawać produkty i usługi. Ale także dzięki dobrym relacjom możliwe jest promowanie innowacji i unikalnych produktów.
Zadowolenie klienta z produktu lub usługi -- pierwszeństwo w działaniach producenta na rynku nabywcy. To nie przypadek, że w organizacjach pojawiają się jednostki ds. relacji konsumenckich, czy to jako samodzielny dział, czy też jako część działów komunikacji.
Początkowo relacje z konsumentami budowane były na zasadzie pracy z reklamacjami i reklamacjami. W ostatnim czasie firmy rozszerzyły swoją funkcję relacji konsumenckich. Obecnie obejmuje rozwój metod oceny usług i towarów dla zarządzania, rozwój programów zaspokajania potrzeb konsumentów i zwiększania sprzedaży, rozwój programów szkolenia personelu oraz ocenę efektywności pracy firmy z konsumentami.
Marketerzy produktów konsumenckich przekonują, że niezadowolenie klientów można złagodzić odpowiednio spersonalizowaną odpowiedzią i kilkoma kuponami. W relacjach z konsumentami firma nie powinna przyjmować strategii defensywnej. Wręcz przeciwnie, pracownicy działu obsługi klienta powinni zrobić wszystko, co w ich mocy, aby konsumenci byli świadomi korzyści płynących ze stosowania produktu firmy w momencie podejmowania decyzji o zakupie.
Główny cel relacji z konsumentami -- budowanie wolumenu sprzedaży. Niedoinformowany i niezaangażowany kupujący nie dokona pierwszego zakupu ani nie wypróbuje produktu. Zadowolony konsument dokona ponownego zakupu, niezadowolony niekoniecznie. Dlatego relacje z konsumentami mają następujące cele:
- 1. Pozyskiwanie nowych konsumentów. Musimy pracować nad pozyskaniem nowych klientów, informując ich i przekonując o zaletach naszych produktów.
- 2. Zatrzymanie starych konsumentów. Mimo to znaczna część sprzedaży firmy odbywa się dla już ustalonego nabywcy.
- 3. Marketing nowych produktów i usług. Na rynek trafiają tysiące nowych produktów i usług, a konsument gubi się w informacjach na ich temat. W tym celu firma musi złożyć wyjaśnienia dotyczące wydanego produktu.
- 4. Sprawdzenie sposobu rozpatrywania reklamacji. Konsumenci protestują, jeśli ich życzenia nie są spełnione. Wiele firm analizuje reklamacje i na nie odpowiada. Pracownik może uratować relację z konsumentem, reagując szybko i zadowalająco na skargi.
- 5. Redukcja kosztów. Jeśli nauczysz konsumenta zasad wyboru i korzystania z produktu, pozwoli to sprzedawcy zaoszczędzić czas i pieniądze.
- 4.1 Promocja towarów i usług
Komunikacja -- często jeden z najbardziej opłacalnych sposobów promocji. Efektywność wymaga planowania komunikacji, a także uzupełniania jej innymi środkami komunikacji marketingowej -- reklama, promocja sprzedaży, sprzedaż osobista.
Reklama służy do promowania produktu, który istnieje na rynku od dłuższego czasu. Skutecznie wspiera sprzedaż. Brak reklamy może spowodować spadek sprzedaży w wyniku zmniejszonej świadomości.
Wspieranie produktu już istniejącego na rynku polega na zapewnieniu mu odpowiedniego nagłośnienia w mediach. Relacje te nie są już prowadzone w felietonach informacyjnych, ale na stronach z artykułami rozrywkowymi.
Sponsoring może również zwiększać świadomość istniejącego produktu. Zakres sponsoringu różni się w zależności od branży i produktu.
Rozpoczęcie wprowadzania nowego produktu na rynek wymaga wyraźnego skupienia się na czasie. Ważne jest, aby zapewnić równoległy czas informowania o produkcie w mediach, reklamie, informowaniu sprzedawców o nowości i produkcie wprowadzanym do sprzedaży.
Planując wprowadzenie na rynek nowego produktu lub usługi przy wsparciu działu komunikacji, firma musi:
- · nie dopuścić do podważenia nowej wartości produktu przez poprzednią odsłonę reklamy;
- · zapewnić, że produkt jest znany dealerom przed wypuszczeniem produktu na rynek;
- · zidentyfikować niezbędne media i opracować plan udostępniania informacji mediom.
Pomyślne wprowadzenie produktu na rynek może być także tematem zabawnej historii. Na przykład produkcja pięciomilionowego samochodu w fabryce w Moskwiczu.
Wprowadzenie na rynek produktu będącego przedmiotem zapotrzebowania branży ma swoją specyfikę. Organizacje są tu sprzedawcami i konsumentami. Kolejną cechą rynku przemysłowego jest niewielka liczba nabywców. W tym kontekście osobiste spotkania z konsumentami, takie jak zaproszenia na lunch, pozwalają firmom dostarczającym dowiedzieć się więcej o konsumentach i ich planach.
Relacja z nowego produktu przemysłowego skierowana jest do odbiorców profesjonalnych. Wydarzenie z sukcesem zaprezentowane w mediach może przyciągnąć do produktu dość szerokie grono odbiorców.
Wcześniejsza informacja o potencjalnych rynkach produktowych i rynku inwestycyjnym pozwala nam zebrać odpowiednią liczbę zamówień i pozyskać inwestorów do finansowania projektów produkcyjnych.
Konieczne jest więc przeprowadzenie wstępnej informacji, która do czasu wprowadzenia produktu na rynek stworzy nabywcę i popyt na ten produkt.