Dijital dijital pazarlama teorisinde CRM, modern pazarda - tüketici pazarında - tedarik zincirine rekabet avantajı sağlayan kişiselleştirilmiş bir makro süreç olarak kabul edilir. CRM'in amacı, tedarik zincirinin pazardaki istikrarlı konumunu ve odak şirket ile son tüketiciler arasında uzun vadeli, güvene dayalı ve karşılıklı yarara dayalı ilişkilere dayalı garantili satış hacmini sağlamaktır.
Modern koşullarda, dijital pazarlamada pazarlama, lojistik kavramlarının ve CRM teknolojilerinin sağladığı hizmet düzeyinin birbirine bağlı, uyumlu bir kombinasyonu, başarısı için gerekli bir koşuldur. CRM makro sürecinin karakteristik bir özelliği, CRM sistemleri biçimindeki güçlü, modern BT desteğine odaklanmasıdır. Bu nedenle, tedarik zincirlerinde bilgi entegrasyonu perspektifinden bakıldığında, CRM genellikle müşterilerle (müşterilerle) etkileşim stratejilerini otomatikleştirmek, özellikle satışları artırmak, pazarlamayı optimize etmek ve müşteri bilgilerini depolayarak müşteri hizmetlerini geliştirmek için tasarlanmış kuruluşlara yönelik uygulama yazılımı olarak kabul edilir. onlarla geçmiş ilişkiler, iş prosedürlerinin oluşturulması ve iyileştirilmesi ve sonuçların müteakip analizi.
Bunun bir örneği, Siebei Systems Corporation tarafından geliştirilen ve 2006 yılında Oracle Corporation tarafından satın alınan bir müşteri ilişkileri yönetim sistemi olan Oracle Siebei CRM'dir.
Bu sistem aşağıdaki çözümleri içerir:
- iş analitiği;
- satış Yönetimi;
- Pazarlama Yönetimi;
- iletişim merkezleri ve çağrı merkezleri;
- sipariş işleme yönetimi;
- ortaklarla ilişkileri yönetmek;
- çalışan ilişkileri yönetimi.
Avantajları:
- geniş işlevsellik;
- esneklik ve genişletilebilirlik – mimari ve özelleştirme araçları, ürünü iş gereksinimlerine uygun olarak yapılandırmanıza olanak tanır;
- Modüler yapı, şirketlerin yalnızca ihtiyaç duydukları modülleri seçip kullanmalarına olanak tanır. Bu, temel modüllerden başlayarak, yeteneklerin giderek artırılmasıyla sistemin aşamalar halinde uygulanmasını mümkün kılar;
- hızlı uygulama - hazır konfigürasyon sayesinde elde edilir ve Büyük miktarlar standart nesneler;
- 20'den fazla tam özellikli endüstri çözümünün varlığı - belirli endüstrilerin özelliklerine uyarlanmış endüstri CRM çözümleri, CRM projesindeki hizmet payının maliyetini (ve ayrıca sistemi uygulama süresini) azaltır.
DRM bağlamında CRM müşterinin tüm tedarik zinciri iş felsefesinin merkezinde olduğunu varsayan, ana faaliyet alanlarının müşterilere hizmet vermede etkin pazarlama, satış ve lojistik süreçlerini destekleyecek önlemler olduğunu varsayan bir tedarik zinciri etkileşim modelidir. Bu iş hedeflerini desteklemek, odak şirketin müşterileri, tedarikçileri, aracıları ve iç süreçleri hakkında bilgilerin toplanmasını, saklanmasını ve analiz edilmesini içerir.
Bir BT CRM sistemi şunları içerebilir:
- ön kısım, satış noktalarında otonom, dağıtılmış veya merkezi bilgi işleme ile müşteri hizmetleri sağlayan;
- operasyonların yetkilendirilmesini ve operasyonel raporlamayı sağlayan operasyonel kısım;
- Bilgi deposu;
- analitik alt sistem;
- dağıtılmış satış destek sistemi: satış noktalarında veya akıllı kartlarda veri kopyaları.
Temel prensipler CRM'ler şunlardır.
- 1. Tedarik zincirinde müşterilerle etkileşimlere ilişkin bilgilerin toplandığı tek bir bilgi deposunun bulunması.
- 2. Çoklu etkileşim kanallarının kullanılması: satış noktası hizmeti, telefon görüşmeleri, e-posta, etkinlikler, toplantılar, web sitesi kayıt formları, reklam bağlantıları, sohbetler, sosyal ağlar.
- 3. Müşteriler hakkında toplanan bilgilerin analizi ve uygun kararların alınması için verilerin hazırlanması - örneğin, müşterilerin şirket için önemlerine göre segmentlere ayrılması, belirli promosyonlara potansiyel yanıt, belirli şirket ürünlerine olan ihtiyacın tahmin edilmesi.
Bu yaklaşım, bir müşteriyle etkileşimde bulunurken, SC yöneticisinin bu müşteriyle ilişki hakkında gerekli tüm bilgilere erişebildiğini ve bu bilgilere dayanarak bir karar verildiğini (kararla ilgili bilgiler de kaydedilir) anlamına gelir. .
Ana hedef CRM'in dijital pazarlama kavramına uygulanması, müşteri davranışları hakkında biriken bilgilerin analiz edilmesi, tarife politikasının düzenlenmesi, pazarlama ve lojistik araçlarının kurulması yoluyla müşteri memnuniyeti derecesinin arttırılmasıdır. Tedarik zincirinde otomatik merkezi veri işlemenin kullanılması sayesinde, müşterilerin bireysel ihtiyaçlarının etkili bir şekilde ve çalışanların minimum katılımıyla dikkate alınması ve işlem hızı nedeniyle risklerin erken tanımlanması ve potansiyel fırsatlar.
CRM'in işlevselliğe göre sınıflandırılması:
- satış yönetimi (SFA - satış gücü otomasyonu);
- Pazarlama Yönetimi;
- müşteri hizmetleri ve çağrı merkezlerinin yönetimi (abone isteklerini işleme, kaydetme ve müşteri istekleriyle daha fazla çalışma sistemleri);
Bilgi işleme düzeylerine göre sınıflandırma:
- operasyonel CRM – etkinlikler, şirketler, projeler, kişilerle ilgili birincil bilgilere kayıt ve hızlı erişim;
- Analitik CRM – çeşitli bölümlerdeki bilgilerin raporlanması ve analizi (satış hunisi, pazarlama faaliyetleri sonuçlarının analizi, ürüne göre satış etkinliğinin analizi, müşteri segmentleri, bölgeler ve diğer olası seçenekler);
- işbirlikçi CRM - son tüketicilerle, müşterilerle, müşterinin şirketin iç süreçleri üzerindeki etkisine kadar yakın etkileşimi organize etme düzeyi (bir ürün veya hizmet siparişinin kalitesini değiştirmek için anketler, müşterilerin bir siparişin durumunu takip etmesi için web sayfaları, bir sipariş veya kişisel hesapla ilgili olayların bildirimi, müşterinin ürünleri ve hizmetleri gerçek zamanlı olarak bağımsız olarak yapılandırma ve sipariş etme yeteneği ve diğer etkileşimli özellikler).
Modern uygulama çerçevesinde CRM, yönetimde üretim ve teknolojik yönelimden son tüketiciye yönelik yönelime geçiş kavramının bir ifadesi olarak değerlendirilebilir. Bu geçiş, mal ve hizmetlerin arzının talepten fazla olması ve kalitelerinin dengelenmesiyle karakterize edilen bir tüketici pazarının oluşmasından kaynaklanmaktadır. Bu koşullar altında, pazarlama görevlerinin öncelikle müşteriyi elde tutma ve mal ve hizmetlere yönelik talep belirsizliğini azaltma ile ilişkili olduğu odak tedarik zinciri şirketinin iş stratejisi önemli ölçüde değişir. Müşteri sadakati yeni ve son derece önemli bir kaynak, bir satış kaynağı olarak görülüyor.
İşlevsel olarak CRM, tedarik zincirinin son makro sürecidir. CRM, modern tedarik zincirleri tarafından uygulanan SCM'deki uçtan uca süreç yönetimi ideolojisini mantıksal olarak tamamlar. Böylece CRM sistemleri, dış kaynakları - satış kaynaklarını dikkate alarak, ERP sınıfı sistemlerin önemli iş süreçlerinin planlanması ve operasyonel yönetimi konusundaki yeteneklerini genişletir.
Dijital pazarlamada CRM kullanma ihtiyacı, hıza, kullanılabilirliğe ve hizmet kalitesine duyarlı yeni bir tüketici türünün ortaya çıkmasıyla ilişkilidir. Böyle bir tüketici, odak şirket tarafından iş ortağı olarak kabul edilir. Bu tür tüketicilerin sadakatini teşvik eden hizmet yönetiminin önemli yönleri, değer analizi ve hizmetlerin fiyatı ile hem odak şirket için tedarik zincirinin yarattığı zaman ve yer değerleri (müşteri sadakatinin değeri) arasında bir dengenin sağlanmasıdır. ve müşterileri için (lojistik dahil mal ve hizmetlerin değeri). Aslında CRM yönetimi değer alışverişi temeline kuruludur. Tedarik zincirindeki işlemler sonucunda müşteri tarafından elde edilen değerler farklı olabilir - hizmetin hızı ve kalitesi, talepteki değişikliklere hızlı yanıt, lojistik hizmetlerin karmaşıklığı, siparişin yerine getirilmesinin doğruluğu, satış sonrası hizmet, indirimler tekrarlanan kullanım vb. için Değer, bir hizmetin (mal) satın alınmasından elde edilen faydaların maliyet ifadesinin gerçek maliyetine oranı veya toplam fayda ile maliyetlerin parasal (puan) olarak değerlendirilmesi arasındaki farkla ölçülebilir. biçim.
CRM sınıfı bilgi sistemleri müşteri bilgisini elde etmek için stratejik bir araçtır. Bu şekilde, yalnızca müşterilerle ilgili genel verileri (müşteri veritabanları) depolama işlevlerini uygulayan basit muhasebe sistemlerinden önemli ölçüde farklılık gösterirler. CRM tipi bilgi sistemleri, müşterilerin onlarla etkileşim geçmişine dayalı olarak ihtiyaç ve tercihlerine bütünsel bir bakış sağlayan bireysel pazarlama kavramına dayanmaktadır. Müşteriler hakkında toplanan ve işlenen bilgiler (örneğin, satın alma geçmişi, iadeler, hak talepleri, talepler vb.) tedarik zincirinde daha doğru, hedefe yönelik satış yönetimi için kullanılır. Bu bilgilere dayanarak, CRM sistemleri çeşitli yönetim otomasyon araçlarını uygular - bölgesel satış yönetimi, müşteri hizmetleri yönetimi (lojistik dahil), pazarlama yönetimi, belirli düzenlemelere dayalı iletişim ve aktivite yönetimi vb.
CRM sistemlerinin kullanımına ilişkin endikasyonlar, tedarik zincirindeki karşı taraflar arasındaki yüksek etkileşim maliyetleri, aktif iş, geniş bir hizmet satış coğrafyası, karmaşık bir dağıtım yapısı ve sistemik nedenlerdir (Tablo 5.4).
CRM sistemlerinin kullanımına dayalı pazarlama, modern koşullarda herhangi bir tedarik zincirinin en önemli görevlerinden biri olan tüketicileri elde tutma görevinin başarıyla çözülmesine olanak tanır. Bu sorunu çözmenin önemi ve ekonomik önemi
Tablo 5.4. DRM'de CRM sistemlerini kullanmanın ana nedenleri
|
Sebep, sorun |
Gerekli çözüm, amaç, ihtiyaç |
|
|
Kriz durumu |
Personelin düşük nitelikleri ve sahtekarlığı, düşük borç tahsilatı, büyük sözleşmelerin kaybı, sipariş portföyünün yöneticilere yüksek bağımlılığı nedeniyle iş kaybetme riski |
Bilgi akışlarını ve veritabanlarını kontrol etme ihtiyacı, satıştan sorumlu çalışanların faaliyetlerini kolaylaştırma |
|
Yüksek gelişme oranları |
Tedarik zincirinde onlarla etkileşime geçmek için gereken kaynakların sınırlı olması nedeniyle müşterileri kaybetme riski (kar kaybı). Etkileşim akışı, SC departmanlarının organizasyonel ve yönetimsel yeteneklerini aşıyor |
Tedarik zincirinde müşterilerle etkileşimi sağlayan standart, rutin operasyonların otomasyonu |
|
Tedarik zinciri durumu |
Tedarik zinciri stratejisinin yanlış hizalanması riski. Piyasa faktörleri de dahil olmak üzere dış faktörlerin baskısı |
Tedarik zincirinin (marka) olumlu imajının sağlanması, yatırım çekiciliği (CRM veritabanı tedarik zincirinin maddi olmayan bir varlığıdır) |
zorluklar, yeni müşteriler bulma ve onları elde tutma maliyetlerindeki önemli farkla açıklanıyor. İstatistiklere göre, yeni bir müşteri çekmenin maliyeti 5-10 kat, kaybedilen müşteriyi geri getirmenin maliyeti ise mevcut müşteriyi elde tutmaktan 50-100 kat daha fazladır. Ek olarak, CRM sistemlerinin işlevselliği (Şekil 5.5), odak şirketin pazarlama faaliyetlerinin değerlendirilmesinde objektiflik ve satış sonrası müşteri destek hizmetinin öneminin belirlenmesini sağlar ve siparişlerin yerine getirilmesinde önemli (neredeyse yarı yarıya) bir azalma sağlar. döngü, artan
Pirinç. 5.5.
satış tahminlerinin doğruluğu ve müşterilerin doğru sıralanması vb. nedeniyle gelirin artması (Tablo 5.5). Genel olarak tedarik zincirlerinde başarılı CRM projelerinin etkinliği oldukça yüksektir. Ortalama 8-12 ayda kendilerini amorti ediyorlar.
CRM sistemleri genellikle ERP sınıfı kurumsal planlama ve yönetim sistemleriyle entegre edilerek yeteneklerini önemli ölçüde artırır. Geliştiriciler tarafından sunulan CRM yazılımı entegre edilebilir (CRM sistemlerinin kendisi) ve klasik CRM işlevselliğini tamamlayacak şekilde son derece uzmanlaşmış olabilir (Tablo 5.6). İş yazılımı pazarında sunulan en yaygın CRM tipi bilgi sistemleri Tablo'da gösterilmektedir. 5.7.
Tablo 5.5. CRM sistemlerini kullanmanın özellikleri ve performans göstergeleri
|
Dizin |
Verimlilik artışı, % |
|
|
Satış döngüsü |
İşlemlerin sonuçlandırılması, işlenmesi ve tamamlanması için gereken sürenin kısaltılması |
|
|
Anlaşma miktarı |
Sonuçlanan (kazanılan) işlem sayısında artış |
|
|
Satış ve müşteri destek maliyetlerinin azalması |
||
|
karlılık |
İşlemlerin artan karlılığı |
|
|
Müşteri sayısı |
Elde tutulan (kendi) karlı müşterilerin payının arttırılması |
|
|
Operasyon zamanı |
Müşteri hizmetleri operasyonlarını tamamlamak için gereken süreyi azaltmak |
|
|
Satış tahmini |
Tahmin doğruluğunu iyileştirme |
|
|
Pazarlama |
Pazarlama verimliliğinin artırılması (nihai finansal sonuçlara göre) |
Tablo 5.6. Kullanılan CRM tipi sistem ve teknoloji türleri
|
Sistem tipi |
Amaç |
Ana işlevler |
|
SFA – satış gücü otomasyonu |
Satış otomasyonu |
Perakende satış noktalarında mal satışına yönelik işlemler için otomasyon sistemleri. Satış yöneticileri için araç: operasyonların planlanması ve işin akış organizasyonu, sipariş işleme, çevrimiçi ticaret, ticari teklifler oluşturma, raporlar, malların (hizmetlerin) yapılandırılması vb. |
|
MA – pazarlama otomasyonu |
Pazarlama otomasyonu |
İnternet dahil olmak üzere pazarlama kampanyalarının organizasyonu, desteği ve analizi: tekliflerin otomatik dağıtımı, müşterilerin gruplandırılması, ürünler, fiyatlar ve rakipler hakkında bilgi deposu vb. |
|
CSA&CSS – müşteri hizmetleri otomasyonu ve desteği |
Müşteri hizmetleri ve desteğinin otomasyonu |
İnternet üzerinden çağrı işleme ve müşteri self servis araçları (bireysel çevrimiçi mağazalar): talebin ve mobil satışların izlenmesi, öncelikli satışlar vb. |
|
BCM – iş bağlantı yönetimi |
Kişileri yönetme (etkileşimler) |
CRM sistemlerinin ilk versiyonları: müşterilerle etkileşimlerin kaydedilmesi, iletişim geçmişi, müşteri sıralaması ve satış tahmini, satış hunisi vb. |
|
Çağrı/iletişim merkezi yönetimi |
Çağrı ve iletişim yönetim merkezi |
Şirketin müşterilerle etkileşiminin kişiselleştirilmesi: telefonla, normal posta, faks ve mobil iletişim, İnternet, SMS vb. yoluyla alınan taleplerin günün 24 saati alınması ve işlenmesi. |
|
FSM – saha servis yönetimi |
Coğrafi olarak uzaktaki kullanıcılara yönelik hizmetleri yönetme |
Satış sonrası hizmet yönetimi: garanti ve garanti sonrası hizmet, uygulamaların ve sözleşmelerin yürütülmesinin izlenmesi, hizmet için kaynak planlaması |
|
PRM/SRM – ortak/tedarikçi ilişkileri yönetimi |
Ortaklar/tedarikçiler ile ilişki yönetimi |
Mevcut kanallar ve kaynaklar dikkate alınarak koordineli satış/tedarik planlaması. Bayilerle etkileşim ve çalışmalarının analizi. Eğitimler ve interaktif toplantılar vb. |
|
Kullanıcı teknik desteği |
Ofis işlerinin otomasyonu ve sevkiyat faaliyetleri |
Tablo 5.7. CRM tipi sistemlere örnekler
|
Temel özellikleri |
Ek veri |
||
|
Siebei Sistemi ("Oracle") |
Büyük şirketler için yüksek işlevselliğe sahip karmaşık, çok modüler bir sistem. CRM çözümleri alanında lider. Endüstri versiyonları mevcuttur. ERP arayüzü. Pahalı sistemler kategorisine aittir |
siebel.com, siebel.ru Uygulama şirketi "Sputnik IT" (spklabs.com) Büyük işletmelere yönelik küresel CRM sistemleri satışlarının %30'a kadarı. Orta ölçekli işletmelere yönelik çözümler |
|
|
Satış Logix. Etkileşim Ticareti |
Orta ve küçük işletmelere yönelik CRM çözümleri alanında lider: hizmet-pazarlama-satış. E-ticaret teknolojisi desteği |
saleslogix.com Uygulama şirketi "Sputnik IT" (spklabs.com) |
|
|
MSCRM. Microsoft |
Şirketin ofis ve ERP çözümleriyle tam entegre yeni nesil sistem |
microsoft.com Büyük şirketler için çözüm |
|
|
NauRP/CRM. NAUMEN |
Küçük ve orta ölçekli işletmelere yönelik "NAUMEN" (Rusya) şirketinin veri alışveriş sistemi ile entegre sistemi |
naumen.ru Çağrı Merkezine dayalı bir dizi birbirine bağlı çözüm sunuyoruz: CRM, EDI, IP telefonu |
|
|
WinPeak. WinPeak Uluslararası |
Satış acenteleri için mobil destek fonksiyonlu Rus CRM sistemi (WP Link) |
naumen.ru Teknoloji Çağrı merkezi |
|
|
Orta ve küçük işletmeler için ucuz, etkili çözüm. 20'den fazla endüstri çözümü |
tscrm.ru, terrasoft.com.ua, ls-crm.ru Uygulama şirketi "Lineservice" |
||
|
1C sistemine dayalı CRM çözümü |
rarus.ru Uygulama merkezi "1C-Rarus". Teknoloji Çağrı merkezi |
||
- URL: oracle.com
Bölüm Bir. Fırsatçı ilişkiler.
Bir eğitim talebinde "Özellikle bir tedarikçinin nasıl geliştirileceğiyle ilgileniyoruz" dedi. Biraz açıklama yaptıktan sonra, tedarikçinin önerilen koşullara uysal bir şekilde "boyun eğmesinden" bahsettiğimiz ortaya çıktı. Ne yazık ki bugün birçok insan eğitimi alıcının diktatörlüğü olarak anlıyor. 1. nokta olduğunda okulu ve orduyu en kötü tezahürüyle hemen hatırlıyorum ve herkes buna atıfta bulunuyor
Tedarikçilerle ilişki türleri
Tedarikçilerle ilişkilerinizi nasıl yönetebileceğinizi anlamak için öncelikle B2B'de genel olarak ne tür ilişkilerin bulunduğunu anlamanız gerekir. Uç değerlerin “fırsatçılık” ve “ortaklık” olduğu, ortada da ikisinin arasında bir şeyin olduğu bir ölçek var. Bu ölçek 4 bölüme ayrılabilir, yani. 4 tür ilişkiyi ayırt edin (Şekil 1):
ekonomik olarak uygulanabilir;
kısmi rekabet;
seçici işbirliği;
ortaklıklar veya ittifaklar.
Bu ilişkilerin neler olduğuna, hangi durumlarda kullanılabileceğine, nasıl kendini gösterdiğine daha yakından bakalım.
Pirinç. 1 Tedarikçilerle ilişki türleri
Ekonomik olarak mümkün ilişkiler
En uç değerlerden biriyle başlayalım ve ilk türü, yani “oportünizmi” analiz edelim. Aslında bu normal bir işlemdir. Ve teoride bu tür ilişkilere fırsatçı denilse de, bu kesinlikle tedarikçinin temsilcileriyle "dudaktan" konuştuğunuz anlamına gelmez - tüm müzakereler kazan-kazan stratejisine göre ve "yumuşak bir şekilde" ilkesine göre yürütülmelidir. - kişiye doğru, kararlı bir şekilde - çözülmekte olan soruna doğru." Ancak bu durumda, açıkça tanımlanmış gereksinimleri karşılama becerisine göre bir tedarikçi seçersiniz ve onu kolayca daha iyi bir teklifle değiştirebilirsiniz.
Bunun ancak çok sayıda tedarikçi olması durumunda mümkün olabileceği ve işletmenizin buna bağımlılık derecesinin son derece düşük olduğu açıktır. Ancak size olan bağımlılığı yüksek olmamalıdır, aksi takdirde reddetmeniz onun iflasına yol açabilir.
Bu prensibi kullanarak, standartlaştırılmış seri ürün veya standart hizmet tedarikçileriyle ilişkiler kurabilirsiniz; rekabetin çok olduğu ve aralarından seçim yapılabilecek çok sayıda teklifin olduğu pazarlarda. Ancak bu, yalnızca bu mal ve hizmetlerin zamanında teslimatı ve kalitesi işletmeniz için kritik değilse - küçük miktarlarda satın alınıyorsa ve değer yaratmada düşük bir paya sahipse kabul edilebilir.
Bunlar ne tür mallar olabilir?
Mesela fabrikanızın kimsenin yürümediği uzak koridorundaki ampuller. Birkaç saat, hatta birkaç gün orada ışıklar yanmazsa üretim durmayacaktır. Doğru, buna yine de izin verilmemelidir, çünkü büyük olasılıkla uzaktaki koridor bir acil çıkıştır ve yangın güvenliği endişesi, yangın müfettişliğinin boş bir arzusu değildir. Ancak bu ampulün geçici olarak yokluğu üretime zarar vermeyecektir. Tıpkı bir ofisteki kirli camlar gibi, temizlik firmasının da temizlik konusunda birkaç hafta geç kalması veya bu işi yeterince iyi yapmaması, ne satış seviyesini ne de müşteri memnuniyetini etkilemeyecektir.
Ticarette bu kategori, örneğin baharatlı bazı egzotik sosisleri içerebilir - gelirinize bağlı olarak rafta yokluğunu bile fark etmeyeceksiniz. Ekonomi sınıfı mağazada "Doctorskaya" yoksa, günlük gelir açıkça düşecek ve bu durumun tekrarlanması düzenli müşteri kaybına neden olabilir. Bu örnek, bu kategorinin, şirketin finansal sonuçları ve müşteri memnuniyeti üzerinde kesinlikle veya neredeyse hiç etkisi olmayan ürünleri de içerebileceğini gösteriyor.
Ve bu "egzotik sosis", satın alınan tüm ürün ve hizmet yelpazesinden ayrılmalı ve işiniz için kritik olmayan diğer ürünlerle tek bir grupta birleştirilmelidir. Ekonomik açıdan uygun ilişkilerin kurulması tedarikçileriyle mümkündür. Tabii ki, piyasada çok az tedarikçinin bulunduğu veya ürünlerin standart dışı olduğu durumlar haricinde, satın alınan malların bu kategorisinde nadir de olsa bu durum meydana gelir. Bununla birlikte, standart dışı ürünler söz konusu olduğunda bile, kritik olmayan malzeme tedarikçisi ile ortaklık kurmanız pek mümkün değildir - kesinlikle buna gerek yoktur.
Nasıl görünüyor?
Ekonomik açıdan sürdürülebilir ilişkilerin nasıl yürüdüğü sorusunu yanıtlamak için bu şirketlerle çalışmaktan ne beklediğinizi düşünmeniz gerekir. Bence cevap açık: Mümkün olduğu kadar az iş yapmak. Bu durumda görevimiz sipariş işleme, teslimat ve kabul için gereken süreyi ve maliyetleri azaltmaktır. Bu nedenle gereklidir:
ürünü/hizmeti maksimum düzeyde standartlaştırmak;
tedarikçiden sürecin maksimum otomasyonunu sağlamak (elektronik tedarik, son tüketici tarafından standart bir form kullanarak sipariş vermek vb.);
minimum miktarda belge akışına yol açar (örneğin, her 2 günde bir teslimat ve faturalar ve ödemeler - ayda bir, standart sözleşmeler veya fatura sözleşmeleri vb.);
hizmetin içeriğini belirtin (örneğin, tüm ofis için tüm ofis malzemelerini tek bir kutuya yüklemeyin, ancak bunları departmanlar arasında dağıtın, yani tedarikçi bunları deposunda departmanlara göre tamamlamalıdır, doğrudan tedarik kavramı) ;
mümkünse satın alımları birleştirin (örneğin, ofis malzemeleri tedarikçiniz ve ev kimyasalları tedarikçiniz yok, ancak tüm bu ürünleri sağlayan birini seçin);
Malları kabul ederken kaliteyi kontrol etmek için zaman ve çaba harcamamak için tedarikçinin çıktıda kaliteyi kontrol etmesini sağlayın.
Ayrıca, bir tedarikçi seçerken, halihazırda sahip olduğu siparişleri yerine getirmeye yönelik operasyonel çözümlere özellikle dikkat etmelisiniz. Ve eğer her şeyi genel olarak doğru yaparsanız, böyle bir tedarikçiyi seçtiğinizde, onu basitçe unuttuğunuz ortaya çıkıyor.
Odak noktası: minimum süreç maliyetleri. İlişkiler "Yeni Yıl kartı" ilkesine dayanır - yıl sonunda şunu yazın: "Bu yılki çalışmalarınız için teşekkür ederiz... En sorumlu kişi sizsiniz... Teşekkür ederim!"
Hangi satın alma yöntemlerini kullanmalıyım?
Bu gibi durumlarda, diğer her şey eşit olmak üzere en düşük fiyatın belirleyici olduğu bir satın alma yöntemi olarak rekabetçi müzakereler, teklif talepleri ve ihaleler uygundur; kalite ve kullanım kolaylığı garantisi. Ancak bu sağlayıcıları öncelikle en azından müşteri referanslarına ve mali geçmişe dayanarak kapsamlı bir şekilde incelemezseniz, burada bir tuzak olabilir. Yani ihaleye girerken filtrelerin çok iyi olması gerekiyor.
Piyasada neredeyse hiç tedarikçi bulunmadığından veya ihtiyaçlarımızı hiç karşılamadığından ihaleye katılacak kimse kalmazsa ne olur? Daha sonra diğer ilişkilerden ve tedarikçiyi eğiteceğinizden bahsedeceğiz. aslında onu besleyin, ona yardım edin, gerekli seviyeye ulaşması için onu teşvik edin. Bazıları, birkaç "kötü" tedarikçiyle çalışmanın veya sahip olduklarınızla yetinmenin bu tür ebeveynlik yapmaktan daha kolay olduğunu iddia edebilir. Ancak bunu kontrol etmek için, gerçekten önemli tedarikçilerden ve önemli ürünlerden şimdi ve en önemlisi gelecekte ne kadar zaman ve çaba harcayacağınızı hesaplamalısınız.
Özet
Ekonomik olarak uygulanabilir ilişki - Bu minimum miktar tedarik sürecinin maliyetlerini azaltmak için tedarikçiyle temasa geçer ve onun için maksimum gereksinimler. Ürün kalitesinin standartlaştığı, tedarikçi ile alıcı arasındaki karşılıklı bağımlılığın düşük olduğu ve alıcı gücünün hakim olduğu (ürünün satın alınmasının kolay olduğu) pazarlarda kritik olmayan malların tedarikçilerine uygulanır.
Yani, kriterler “Ekonomik olarak uygulanabilir” tipteki ilişkileri belirlemek için:
Satın alınan ürünler: kritik değil
Risk düzeyi: düşük
Ürün kar payı: düşük veya yok
Kalite: standartlaştırılmış
Tedarik piyasası: Alıcı gücü, çok sayıda tedarikçi, tedarikçi değişimi kolay, karşılıklı bağımlılığın düşük olması
Değer yaratma payı: düşük
Kısmi veya seçici rekabet
Tedarikçilerle olan bu tür ilişkilere literatürde “koordinasyon” da denilmektedir. Bu hâlâ fırsatçı bir ilişki ama ortaklığa daha yakın. Kişiselleştirme gerektirmeyen, basit ancak basit ve kullanışlı ürünler söz konusu olduğunda kabul edilebilirler. yüksek derece standardizasyon.
Koordinasyon ve ekonomik olarak uygulanabilir ilişkiler arasındaki temel fark, bu prensibe göre, üretim (satış) üzerinde yeterli etkiye sahip, daha yüksek satın alma hacimleri olan, değer yaratmada önemli bir rol oynayan temel ürün tedarikçileriyle çalışmanın oldukça mümkün olmasıdır. ve yeterli miktarda kar payı oluştururlar.
ABC'nin kârlılık ve satın alma maliyeti analizine dönersek, bunlar B kategorisindeki basit, standartlaştırılmış malların, C kategorisinden iyi talep edilen malların ve muhtemelen A grubundan bazı basit malların tedarikçileri olacaktır.
Ancak bu durumda kârlılığın yalnızca üründeki yüksek kar marjı değil, aynı zamanda toplam kâr içindeki payı anlamına da geldiği unutulmamalıdır. Kar marjı çok yüksek olabilir ancak satış hacmi düşükse kar paylaşımı da düşük olacaktır. Ancak büyük miktarda satın alma işlemine sahip (maliyet açısından) ucuz bir ürün B kategorisine ve çok büyük hacimli - A kategorisine girecektir. Bu nedenle, yaygın hatayı tekrarlamamalı ve bir birimin maliyetine odaklanmamalısınız. ABC analizi yaparken mallar. Ayrıca ilişki türünü seçerken ABC analizinin tam bir resim sağlamadığı anlaşılmalıdır.
Hangi durumlarda "kısmi rekabet" ilkesine dayalı ilişkiler kurmanın mümkün olduğunu anlamanıza olanak tanıyan birkaç kriter vardır:
Satın alınan ürünler: ana
Risk düzeyi (üretim için malzemelerin önemi): orta
Ürünlerin kardaki payı: oldukça yüksek
Kalite: standartlaştırılmış
Tedarik piyasası: Çok sayıda tedarikçi, tedarikçi değişimi kolay, tedarikçi ve alıcı arasında orta derecede bağımlılık
Değer yaratma payı: oldukça yüksek
Ancak ürünler standartsa, ancak tedarikçi sayısı çok azsa ve kendilerini tekelci gibi hissediyorlarsa “kısmi rekabet”ten yararlanılamaz. Piyasada kaynak eksikliği olduğu durumlarda olduğu gibi. Bu genellikle bir şirket bu ürünlere yönelik pazarın henüz gelişmediği bölgelere girdiğinde meydana gelir. Ardından, ürünün önemine bağlı olarak "seçici işbirliği" veya "ortaklık" seçeneğinin değerlendirilmesi önerilir; yerel bir tedarikçi bulabilir ve onu eğitmeye ve geliştirmeye başlayabilir veya takip etmeye hazır mevcut bir tedarikçiyi seçebilirsiniz. bölgedesiniz. Ve daha önce fırsatçı bir ilişkiniz olan tedarikçi, ortak kategorisine geçebilir.
Tedarikçi, hacimleriniz onu hiç ilgilendirmediği için bizi küçümsüyorsa, öncelikle boş kapasitesi olup olmadığını öğrenin - tedarikçi temsilcisinin davranışının mantıksız olması oldukça olasıdır ve boş kapasitenin varlığı ciddi bir kozdur. Bu oyunda kart.
Ve eğer hacimleriniz büyük bir tedarikçinin ilgisini çekemeyecek kadar küçükse, 4 yoldan birini seçebilirsiniz:
kendiniz üretin (yap ya da satın al yaklaşımı);
Büyük bir büyüme ve onu "büyütme" arzusu olan küçük bir tedarikçiyi seçin;
diğer firmalarla ekipler kurarak ortak satın almalar gerçekleştirebilir;
Yaratıcılığı ve müzakere sanatını “açın” ve büyük bir tedarikçinin ilgisini çekme ve onunla bir anlaşmaya varma fırsatını bulun.
Ayrıca 5. bir yol da var; hiçbir şey yapmayın, gereksinimlerinizi tam olarak karşılamayan bir tedarikçiyle çalışmaya devam edin, tedarik kalitesini tehlikeye atın, önemli güvenlik stokları oluşturun, kargo elleçleme için ek maliyetlere katlanın, vb. Ancak bu pek kabul edilemez. şirket verimliliği artırmaya ve sürekli gelişmeye odaklanmıştır. Bu, böyle bir durumda - ana ürün ve sorunlu tedarik - "kısmi rekabet" veya "ekonomik açıdan uygulanabilir" ilişkilerden söz edilemeyeceği anlamına gelir.
Örneğin doğal süt tedarikçileriyle fırsatçı ilişkiler kurmak da imkansızdır. Neden federal zincirlerde doğal sütü neredeyse hiç görmüyoruz ve neden bu tür ürünleri zincirin özel markası altında üretmeye yönelik projeler genellikle başarısız oluyor? Çünkü ağlar tedarikçileri "sıkıştırmaya" alışkındır ve bu tür ürünlerle çalışırken ortaklıklar gereklidir. Ancak bunları yönetmek hem zaman hem de para açısından çok maliyetlidir, farklı düzeyde satın alma yetkinliği gerektirir, üst yönetimi bu ilişkilere dahil olmaya zorlar ve onları süreçleri iyileştirmeye ve yeniden inşa etmeye teşvik eder.
Kitlesel alıcının henüz yüksek taleplerde bulunmadığı bir pazarda çalışmak daha kolaydır - o zaman kendinizi olağan ekonomik açıdan uygun yaklaşımla sınırlayabilirsiniz. Fakat bu ne kadar devam edecek? Öte yandan elinizdekilerle yetinirseniz ve tedarikçiden farklı yaklaşımlar talep etmezseniz gelişmeye başlar mı?
“Kısmi rekabet” tipinde ilişkiler neden ve nasıl kurulmalı?
Şirketler bu tür ilişkilerden önemli faydalar elde edebilir:
hem bir satın alma işlemi başlatılırken hem de uygulanması sırasında işlem maliyetlerinin azaltılması;
tedarikçinin nesneyi büyütmenin avantajını (basit ve standart ürünler ve mallarla) gerçekleştirme fırsatı; bu nedenle alıcı da bundan yararlanır;
Alıcının artık fiyattan, kaliteden veya hizmetten memnun kalmaması durumunda tedarikçiyi değiştirme kolaylığı;
Tedarikçi pazarında aktif rekabetin sürdürülmesi.
"Kısmi rekabette" genellikle birkaç tedarikçi tartışılır ve seçilir. Dahası, bu şemaya göre yalnızca talep hacminin tedarikçilerin oldukça hızlı değişmesine izin verdiği malları satın almak mümkündür ve bu nedenle uygun "fırsatçı" fiyatlar potansiyeli vardır.
Şirketin ihtiyaçları çeşitli tedarikçiler arasında dağıtılmıştır. Çoğu zaman, 30:70 prensibi tek bir ürün için kullanılır - hacimlerin iki şirket arasında bölünmesi: "ana" tedarikçi ve "arka plan". Bazen periyodik olarak siparişlerin verildiği bir “yedek” tedarikçi de kullanılır. Tedarikçilerle kısa ve orta vadeli ilişkiler kurulur. En uygun yol, rekabetçi satın alma veya rekabetçi müzakereler olacaktır. Çok büyük olmayan hacimler için fiyat teklifi talebini kullanabilirsiniz.
Nasıl görünüyor?
Herhangi bir ilişkinin belirteçleri, katılımcıları arasındaki temas noktaları ve davranış tarzı, katılımcıların rolleri ve şirket temsilcilerinin statüsüdür. Ekonomik açıdan uygun ilişkilerde elektronik satın almayı sıklıkla basit bir idari formalite şeklinde kullanıyorsak ve kişileri son tüketiciye aktarıyorsak, o zaman temel basit malların ve hammaddelerin tedariki durumunda, temaslar satın alma yöneticisi düzeyinde gerçekleşir. ve bölüm başkanı.
Daha karmaşık ama standart sözleşmeler burada zaten kullanılıyor. Alıcılar, tedarikçileri seçerken kapsamlı bir pazar analizi ve ön yeterlilik değerlendirmesi gerçekleştirir, potansiyel bir tedarikçinin fabrikalarını ve depolarını ziyaret ederek onun bütünlüğünü, üretim ve süreçlerin kalitesini kontrol eder. Yalnızca tedarikçiye geri bildirim sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda alıcıya fayda sağlayacak belirli yönlerde hizmetin iyileştirilmesini öneren düzenli performans değerlendirmesi gerçekleştirilir.
Düşünce için yiyecek: Her şeyi yazın. "Kısmi rekabet" durumunda hangi temasların ve hangi biçimde gerçekleştirilmesinin en uygun olduğunu belirleyin.
Özet
Kısmi rekabet ilişkileri, temel, basit ve standartlaştırılmış bir ürün için piyasadaki en iyi tedarikçilerden gelen tedarikleri koordine etmeyi amaçlamaktadır. Alıcı gücünün hakim olduğu veya gücün dengeli olduğu piyasalarda kullanılırlar. Gerekirse tedarikçileri hızlı bir şekilde değiştirmenize ve kullanılmış ürünleri almanıza olanak tanıyan birçok tedarikçi var Ö Başka bir tedarikçiye geçiş yapıldığında daha büyük faydalar. Bu tür ilişkiler kısa vadeli ve orta vadelidir.
Dört ana pazarlama ilişkisi türü vardır. Bunlardan ilk ikisi tedarikçiler ve tüketiciler arasındaki pazar ilişkileridir. İlişkisel pazarlamanın temelini oluştururlar ve dışa yöneliktirler. Birinci tür, klasik pazar ilişkilerini tedarikçi-tüketici, tedarikçi-tüketici-rakip ve mal ve hizmetlerin fiziksel dağıtım ağını içerir. Bu tür ilişkiler bu bölümde ve 15. Bölüm'de ele alınmaktadır. İkinci tür, müşterilerin bir marka onaylama programının parçası olduğu veya tüketicilerin hizmet sağlayıcılarla iş yaptığı durumlar gibi özel bir tür pazar ilişkisidir. Bu ilişkiler doğrudan pazarlama ve hizmet pazarlaması bölümlerinde incelenecektir.
Tedarikçi-tüketici ilişkileri sistemlerinde ürünlerin üçüncü taraf sertifikasyonu da sağlanmaya başlandı. Aynı zamanda sözleşmelerdeki kalite gereklilikleri daha ciddi hale geldi ve bunların yerine getirilmesine ilişkin garantiler daha sorumlu hale geldi.
Tedarikçi-tüketici ilişkilerinin geliştirilmesindeki modern yabancı eğilimler çeşitli yönlerle karakterize edilmektedir. Bir yandan şirketlerin uzmanlaşması artıyor ve bu da birçok ürün bileşeninin üretiminin tedarikçilere devredilmesine yol açıyor. Şirketler diğerlerinden daha iyi yaptıkları işe odaklanmaya çalışırlar. Öte yandan tedarikçi ve tüketicilerin entegrasyon süreçleri de gelişiyor. İkincisi, alıcıların rolünden memnun değil ve kalitelerinden emin olmak için bileşenlerin ve malzemelerin yaratılması ve üretilmesi süreçlerine girmeye çalışıyor.
Proje, işletmelerde sözleşmeye dayalı ilişkilerin geliştirilmesine özel önem vermektedir. Sözleşme, sanatçının çalışmasının sonuçlarını ödemesiyle daha net ve spesifik olarak ilişkilendirmenize olanak tanır. Sözleşmeye dayalı ilişkiler sistemi geliştirilirken öncelikle işletme içerisinde tedarikçi-tüketici-müşteri-yönetici ilişkisi kurulur. İşbölümünü işletme ölçeğinde tasarlarken, karşılıklı talep sistemiyle sabitlenen ve sözleşme anlaşmalarında yer alan teknolojik ve organizasyonel bağlantılar sağlanır. Sözleşme ilişkisi projesi atölye düzeyindeki tasarım kararlarında belirtilir. İşletme düzeyinde tasarım çözümlerinin yaklaşık bir bileşimi Tablo'da sunulmaktadır. 1.
Tedarikçi-müşteri ilişkilerini anlamak için organizasyondaki kişileri eğitin.
İncirde. Şekil 1.1 şirket sahibi, girişimci ve finans yöneticisi arasındaki etkileşimin şemasını göstermektedir. İlişkileri sözleşmelere tabidir. Bu durumda işletme sahibi ve girişimci farklı yüzler. Sözleşmelerin yanı sıra kişisel temaslar, karşılıklı güven ve şirketin işbirliği ve refah arzusu da önemli bir rol oynamaktadır. Girişimci-yöneticinin eylemleri tedarikçilerin, tüketicilerin ve rakiplerin davranışları tarafından belirlenir ve finans yöneticisinin eylemleri, ticari bankalar, finans ve sigorta şirketleri dahil olmak üzere yatırımcıların ve alacaklıların davranışları ve kurallar tarafından belirlenir. borsa işlemleri vb.
Elektronik endüstrisinin mali ekonomisi, tüm üretimini gerekli fonlarla sağlamak, kar almak ve dağıtmak, özel fonlar oluşturmak, tedarikçiler, tüketiciler, bankalar ve Devlet bütçesi ile mali ilişkileri düzenlemek için sektör içindeki parasal işlemler sistemi tarafından belirlenir. .
Örneğin, Japon şirketlerinin uygulamalarında, ürün kalitesini ve pazarlamanın buna etkisini sağlamaya yönelik çalışmalar, tedarikçi ile tüketici arasındaki ilişkilerde sıkı bir şekilde takip edilen ilkelere dayanmaktadır. Müşteri ve tedarikçi, birbirlerine karşılıklı güven duyarak kalite kontrolünün yürütülmesi konusunda tüm sorumluluğu üstlenirler. Müşteri ve tedarikçi bağımsızdır ve her biri diğer tarafın bağımsızlığına saygı duyar. Müşteri, güvenilir bilgi sağlamaktan ve açıkça formüle edilmiş gereksinimleri sağlamaktan sorumludur. Müşterinin ihtiyaç duyduğu ürünlerin üretiminde müşteriye rehberlik eden tedarikçi, müşteri ile tedarikçi arasında ürünün kalitesini, miktarını, maliyetini, teslimat süresini ve mali ödeme yöntemini belirleyen bir sözleşme yapılır; Müşterinin gereksinimlerini karşılayan kaliteyi sağlamak ve müşterinin talebi üzerine gerekli ve güvenilir bilgileri sağlamak için müşteri ve tedarikçi, her iki tarafın gereksinimlerini karşılayan çeşitli ürünlerin kalitesinin değerlendirilmesi için önceden yöntemler oluşturur; müşteri ve tedarikçi, tartışmalı konuların ve anlaşmazlıkların çözümünü sağlamak için ortaklaşa bir mekanizma ve yöntemler geliştirir, müşteri ve tedarikçi, her bir tarafın, müşterinin ve tedarikçinin çıkarlarını dikkate alarak ürün kalite kontrolünün en etkin şekilde uygulanmasını sağlamak için bilgi alışverişinde bulunur. Her iki tarafın çıkarlarını karşılayan dostane ve iş ilişkilerini sürdürmek, siparişlerin sağlanması, kayıt tutma, müşteri ve tedarikçinin işi sonuçlandırırken kontrolü de dahil olmak üzere kontrol uygulamak
Rekabetçi ihaleleri organize etmek karmaşık ve çok yönlü bir iştir. Burada kendimizi, sanayileşmiş ülkelerde yaygın olarak kullanılan, tedarikçiler ve tüketiciler arasında son derece etkili ilişkiler kurmak için kullanılan bu fırsata alışmak için gerekli olan kısa bir açıklamayla sınırlayacağız.
Teknoloji değiştikçe, ürün yaşam döngüleri kısaldıkça ve yabancı şirketlerin rekabeti arttıkça kuruluşların pazarlarında yakın ilişkiler kurmak hayati bir zorunluluk haline geliyor. Bu bağlamda şirketlerdeki pazarlama ve satış departmanlarına, stratejik birimlerin öncüsü rolü verilmektedir. Alıcılar, güvendikleri tedarikçileri giderek daha fazla, uygun maliyetli, yüksek kaliteli yeni ürünler geliştirmek için bilgi paylaşan ve birbirlerinin uzmanlığından yararlanan stratejik ortaklar olarak görüyor. Bu olgunun pazarlama açısından önemi, organizasyonel pazarda başarılı pazarlamanın, ürün, fiyat, promosyon ve yerleştirmeyi içeren pazarlama karmasının dört öğesini basitçe manipüle etmekten daha fazlası olmasıdır. Başarının temeli, tüketicilerle uygun ilişkilerin ustalıkla oluşturulmasıdır. Bunun anlaşılması, bazı şirketlerde işbirliğini denetleyen ve faaliyetleri müşteri memnuniyetini hedefleyen birleştirici ve koordine edici halka rolünü oynayan müşteri ilişkileri yöneticisi pozisyonunun getirilmesine yol açmıştır. Ayrıca giderek daha fazla şirket, müşteri ilişkilerini etkin bir şekilde yönetme ihtiyacını karşılamak için satış gücünü yeniden organize ediyor. Bu sürece çekirdek hesap yönetimi veya ulusal hesap yönetimi denir.
Şirketlerin markaları, müşteri ilişkileri, dağıtım kanalı ilişkileri, tedarikçi ilişkileri ve entelektüel sermayeleri gibi tüm pazar varlıklarını tanımlamaya ve değerlendirmeye başlamaları akıllıca olacaktır. Şirket bu varlıkların büyümesine katkı sağlayacak bir politika izlemelidir.
Böylece işletme, devletin yanı sıra sahiplerinin, yatırımcıların, çalışanların, tedarikçilerin, tüketicilerin çıkarları için hareket merkezi olan ve sermayenin değerini en üst düzeye çıkarmaya çalışan ekonomik ve sosyo-teknik bir sistem olarak tanımlanabilir. Bu ana hedefe ulaşmak, işletmenin üretim faaliyetleri sürecinde ortaya çıkan tüm hedeflerin dikkate alınmasına dayanmalıdır. Bunlar arasında maddi (üretim) hedefler - ürün üretmek, iş yapmak veya belirli bir kalitede hizmet sunmak için bir program, maliyet (parasal) hedefler - kâr arzusu, dağıtımı, likiditenin sağlanması vb. ve sosyal bilgiler yer alır. hedefler - işletmedeki çalışanlar arasındaki gelecekteki ilişkilerde arzu edilenler, personelin gelir düzeyi, ilginç işler, üretim kültürü, çevrenin korunması. İşletmenin geliştirme stratejisine yansıyan ana hedeflerinin dikkate alınması ve derinlemesine anlaşılması, faaliyetleri için bir iş planı geliştirmenin temelini oluşturur.
Şekil 2'de gösterilende. 1.2.14 Kaliteli bir yıldızın iki üst sınırı vardır; çatısı. Çatının sol düzlemi kaliteli iş için bir motivasyon sistemidir, sağ düzlem ise personelin eğitim ve öğretimi sistemidir. Sol kenar tedarikçilerle ilişkiler sistemini, sağ kenar ise tüketicilerle ilişkiler sistemini göstermektedir. Yıldızın ortasında hangi hedeflerin takip edildiğini ve başarılı olunması durumunda bir sistem oluşturularak ulaşıldığını gösteriyoruz ve aşağıda şu veya bu sistemin belgelerde ve/veya kitaplarda, makalelerde açıkça formüle edildiği zamanı gösteriyoruz.
Tedarikçilerle çalışmanın ilk aşamasında tüketici, tedarikçilerle ilişkilerle ilgilenen özel departmanlar aracılığıyla, alınan bileşenlerin %100 gelen kontrolünü gerçekleştirir. Sonuç olarak bu departmanlar bileşenlerin kalitesinden doğrudan sorumlu hale geliyor ve bunlar daha sonra partilerin tam kalite kontrolünün gerçekleştirildiği üretim departmanlarına gidiyor.
Tedarikçi-tüketici tipi bir işletmede doğrudan ilişkilere geçişle birlikte merkezi hizmetlerin iş hacmi azalır, ancak departmanlar arasındaki engeller artar.
Materyal, yönetim ilkeleri beyanını, tüketici ve tedarikçi arasındaki yeni ilişkileri, personelin katılımı ve kaliteyi iyileştirme konusundaki ilgi ve kurumsal kültürü değiştirme ihtiyacını ilgilendiren konuları ve ayrıca kalite çemberleri ve gruplarının sistemleri, araçları ve faaliyetlerine ilişkin bir açıklamayı içermektedir. Belgelendirilmiş bir kalite sisteminin beş bileşenine ve sertifikasyonuna, tüketicilerle ilişkilere, tedarikçilerle ilişkilere, şirket personelinin motivasyonuna ve eğitimine özellikle dikkat edilir.
Dokuzuncu Beş Yıllık Plan (1971-1975) sırasında, uzun vadeli doğrudan ekonomik ilişkilerin işleyişinde biriken deneyimlerin incelenmesine dayanarak, taraflar (tedarikçi, tedarikçi, tedarikçi) arasındaki ilişkileri düzenleyen ana düzenlemeler hazırlanmış ve uygulamaya konulmuştur. tüketici, tedarik ve satış organizasyonu) ve bu tür bağlantılar için tüketicileri tedarikçilere bağlama prosedürü.
Acil çözüm gerektiren ayrı bir konu, transit ve gümrük düzenlemelerinin ekonomik ilişkilerini yönetme sistemindeki eylem mekanizmasının revizyonudur. Ekonomik ilişkilerin tüm katılımcıları (tedarikçiler, tüketiciler, tedarik, satış ve nakliye organizasyonları) arasındaki ilişkilerin doğasını düzenleyen bir araç olarak kullanıldığı bilinmektedir.
Şantiyelere ekipman temini, inşaat ve yeniden yapılanma aşamasındaki işletmelere ekipman, alet, kablo ve diğer ürünlerin tedarikine ilişkin Temel Hükümlere uygun olarak SSCB Devlet İkmal Komitesi bünyesindeki ilgili Birlik Ana Kitleri veya müşteri bakanlıkları tarafından gerçekleştirilir. ve ayrıca bu ürünlerin tedarikçileri, müşterileri ve tüketicileri arasındaki ilişkiler, SSCB Devlet Tedarik Komitesi'nin 8 Ağustos 1968 No. 190 ve 14 Temmuz 1970 No. 135 tarihli emirleri ile veya yürürlükte olanlara uygun olarak onaylanmıştır. için. münferit vakalar bu konulardaki özel hükümet kararlarıyla.
Tüketicilerle çalışma sürecinde işletmeler (kaynak tedarik zincirinin bağlantıları) iki ana hedefle karşı karşıyadır:
- ? yeni müşteriler çekmek (müşteri tabanını genişletmek);
- ? Mevcut tüketicilerin elde tutulması (sadakat yönetimi).
Bu hedeflere ulaşmadaki öncelik, işletmenin yaşam döngüsünün aşamasına ve piyasa koşullarına göre belirlenir. Açık Ilk aşamalarİşletme, kaynaklarının büyük kısmını tüketicileri çekmeye ve müşteri tabanını artırmaya odaklamaya harcamak zorunda kalıyor. Pazar durumu istikrara kavuştukça, şirketin ana odak noktası tüketicileri elde tutmaya ve onların sadakatini artırmaya yönelmelidir. Bunun birkaç ana nedeni var:
- ? Pazarın türüne ve durumuna bağlı olarak yeni bir tüketiciyi çekmenin maliyeti, mevcut bir tüketiciyi elde tutmaktan 5 ila 10 kat daha pahalıdır;
- ? Tüketici çıkışını %5-10 oranında azaltmak, şirkete %75'e varan ek kâr getirebilir;
- ? Pazar doyuma ulaştıkça, yeni tüketici çekmenin maliyetleri artıyor ve onları elde tutmanın maliyetleri sürekli olarak düşük bir seviyede kalıyor;
- ? Düzenli tüketicilerin büyük bir yüzdesi, işletmenin yüksek istikrarını ve dış yatırım çekiciliğini sağlar.
Yukarıdaki nedenler, konumu Şekil 2'de gösterilen "müşteri ilişkileri yönetimi" iş sürecinin ortaya çıkışını ve gelişimini belirlemektedir. 6.4.
Pirinç. 6.4.
Şekil 2'de sunulan verilerin analizi. 6.4 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:
- ? Şekil 2'deki verilere göre. 2.2 ve pazarlama yönetiminin tanımı, ana görevi, stratejik bir zaman aralığı içinde potansiyel ürün ve hizmet tüketicilerini çekmektir;
- ? Gerçek müşterilerle ilişkilerin güçlendirilmesi, ürün ve hizmetlerin satışı (ticareti) sürecinde sağlanır ve bu sürece, pazarlama yönetimi yoluyla çekilen müşterilerle ve kendi inisiyatifini gösteren müşterilerle kısa vadeli ilişkiler eşlik eder. Gayri resmi iletişim kanalları da dahil olmak üzere topladıkları bilgiler;
- ? Müşteri ilişkileri yönetimi, mevcut müşterileri onlara hizmet etme konusunda seçici bir yaklaşımla elde tutmaya odaklanan hem pazarlama yönetimine hem de satış işlevlerine dayanır.
Tüketicileri elde tutmada belirleyici rol oynayan ana faktörler şunlardır:
- ? işletmenin tüketiciler arasında uyandırdığı güçlü olumlu duygular;
- ? örneğin kalite, fiyat, hizmet, garanti vb. istikrarından kaynaklanan satın alma kararlarını basitleştirmek ve riski azaltmak;
- ? tüketicileri şirketin teklifinin her zaman benzersiz bir değere sahip olduğuna ikna etmek;
- ? ekonomik engeller (örneğin, tüketicinin işletme ile işbirliği sırasında kazandığı indirimler, yani finansal bağımlılık);
- ? teknik engeller (işletme ile işbirliğinin sona ermesi üzerine üretim teknolojisini önemli ölçüde değiştirme ihtiyacı);
- ? yasal engeller (işletme ile işbirliğinin sona ermesi üzerine sözleşme şartlarının ihlaline ilişkin yaptırımlar);
- ? bilişsel engeller (tedarikçileri değiştirirken yeniden eğitim ihtiyacı);
- ? mekansal engeller (örneğin, işletmeye coğrafi yakınlık);
- ? kişisel bağlantılar (işletmeye karşı ahlaki yükümlülükler).
Bir işletme, tüketicileri elde tutmak için belirli bir dizi yöntem ve araç kullanabilir (Tablo 6.6):
Tablo 6.6
Tüketicileri işletmede tutmaya yönelik yöntemler ve araçlar
|
Aletler |
|
|
1. Fiyatlandırma yöntemleri |
|
|
2. İşletmenin teklifine ilave tüketici değeri sağlayan yöntemler |
|
|
3. Tüketicilerin yapısal olarak elde tutulmasını sağlayan yöntemler |
|
Müşteri ilişkileri yönetiminin temel fonksiyonları şunlardır:
- ? müşteri odaklı bir strateji oluşturmak;
- ? bu stratejinin pratik uygulaması;
- ? Müşteri odaklı bir iş kültürü yaratmak.
Strateji oluşturmak, en umut verici müşteri gruplarını belirlemeyi ve onların sadakatini artırmaya yönelik süreç ve programlar geliştirmeyi içerir. Aslında bu daha ayrıntılı bir segmentasyondur ancak pazarlama yönetiminde olduğu gibi ürün geliştirmeye değil, hedef müşterilerle etkileşim için daha etkili süreçler oluşturmaya odaklanmıştır. İşletme, kârlı olmayan ve kârlı tüketici gruplarını belirleyerek onlardan kurtulmak veya onları elde tutmak için onlara yönelik eylemlerini ayarlar. Müşteri davranışının nedenleri ve özelliklerinin daha derinlemesine anlaşılması, gerekli kalite düzeyini sağlayan süreçleri modellememize ve hedef müşterilerin beklentilerini karşılayan programlar geliştirmemize olanak sağlar.
Bir stratejinin pratikte uygulanması, bir yandan onun doğrudan uygulanmasını ve değerlendirme ve kontrol yöntemlerinin geliştirilmesini, diğer yandan süreçlerin optimizasyonunu ve otomasyonunu gerektirir. Bu aşamada, CRM sistemi, iletişim merkezi vb. Gibi müşteri odaklı bilgi teknolojilerinin tanıtılması konusu önem kazanmaktadır. Asıl görev, ürün ve hizmetleri kişiselleştirirken organizasyonel maliyetleri en aza indirmek haline gelir. Bu aşamanın önemli bir bileşeni, müşterileri yeni ürün türlerini kullanma konusunda eğitmek ve muhtemelen eylemlerini ayarlamaktır.
Müşteri odaklı bir iş kültürü oluşturmak, müşteri ilişkileri yönetiminin karmaşık bir işlevidir. Özünde işletme çalışanlarının belirli davranış modellerini geliştirmeyi amaçlayan organizasyonel değişim programlarına yakındır. Buradaki ana görevler, birincisi, müşterilerle temasların nedenlerinin ve yapısının resmileştirilmesi (iş etiği), ikincisi, personelin seçimi, eğitimi ve motivasyonu ve üçüncüsü, hizmetlerin sağlandığı çalışma alanı ve ortamın organizasyonudur. müşterilere.
Yukarıda sunulan materyal, operasyonel dönemde tüketicilerle ilişkileri yönetmek için bir algoritmanın oluşturulması için ön koşulları oluşturur (Şekil 6.5).
Veri analizi Şek. 6.5 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:
- ? bu algoritma, değer zincirlerindeki bağlantıların entegrasyonunu sağlaması gereken pazarlama alt sisteminin tüm ana işlevlerini içerir;
- ? Tedarikçi ve tüketicinin, daha sonraki ilişkilerde doğrudan katılımcılar hakkında bilgiler de dahil olmak üzere birbirleri hakkında ek bilgi edinmesi için bir gereksinimin elde edilmesi amacıyla tüketiciyle temasa geçilmesi gerekir. Bu durumda bu ilişkileri yönetmek için idari (dikey entegre tedarik zincirleri içerisinde) ve organizasyonel yöntemlerin yanı sıra sosyolojik ve psikolojik yöntemleri kullanmanın sınırlarından bahsediyoruz;
- ? Tedarikçi ile tüketici arasındaki ilişkinin önemli bir özelliği, bir yandan tüketicinin ödeme gücü, diğer yandan tedarikçinin, tedarik zinciri yetenekleri de dahil olmak üzere belirli bir tüketici için değer yaratma potansiyelidir. Her durumda, müşteri ilişkileri yönetimi, hem müşterinin hem de tedarikçinin değerlerinin uyumlaştırılmasıyla sonuçlanıyorsa faydalı olacaktır;
- ? Tek başına son tüketici için değer yaratmanın mümkün olmadığı durumlarda tedarikçi, tedarik zinciri katılımcılarının yeteneklerini kullanabilir. Bu durumda tedarikçi, sahip olmak istediği değerin bilincinde olan bir tüketiciye dönüşmektedir. Bu bağlamda, müşteri ilişkileri yönetimi döngüsel hale gelir ve tedarik zinciri tamamen oluşana kadar karşı tarafların değer parametreleri üzerinde yeni bir düzeyde daha fazla temas ve anlaşmayı teşvik eder;
- ? Değerin yaratılması ve bir karşı taraftan diğerine teslim edilmesi sonucunda bu karşı tarafların değerleri son tüketiciye kadar karşılaştırılır. Bu durumda üç ana senaryo mümkündür:
- a) Tedarik zincirindeki belirli bir katılımcı ve (veya) son tüketici için gerçek ve istenen değerlerin çakışması. Bu durum, bu karşı taraflar arasında uzun vadeli işbirliği konusunun tartışılması için gerekli ön koşulları oluşturmaktadır.
- b) belirli bir tedarik zinciri katılımcısı ve/veya son tüketici için gerçek ve istenen değerlerin önemli ölçüde örtüşmemesi. Bu durumda daha fazla ilişkiden vazgeçmek mümkündür,
- c) belirli bir tedarik zinciri katılımcısı ve/veya son tüketici için gerçek ve istenen değerler biraz farklılık gösterir. Bu durum bir uzlaşmadır ve uzun vadeli işbirliğine karar vermek için bir veya daha fazla temasa ihtiyaç duyulabilir.
İş sürecinin adı "müşteri ilişkileri yönetimi" oldukça keyfidir, çünkü uygar bir pazarda tüketicinin tedarikçiye göre önceliği açıktır. Tüketicilerle ilişkileri yönetmenin özelliklerinin hem tedarikçi konumundan hem de tüketici konumundan dikkate alınması tavsiye edilir (Tablo 6.7).
Tablo 6.7
|
Müşteri ilişkileri yönetimi fonksiyonları |
Müşteri ilişkileri yönetimi nesnesi |
||
|
tüketici |
Sağlayıcı |
||
|
etkinlik |
|||
|
Hedef belirleme |
Fiş değerler |
Kâr elde etmek |
Değer yaratmak ve sunmak |
|
Planlama |
Değerin elde edilme ve tüketilme sırasının belirlenmesi |
Tüketiciye değer yaratmak ve sunmak için bir dizi eylemin geliştirilmesi ve uygulanması |
İşletmenin gelişimine ve değer zincirlerindeki bağlantılara yönelik strateji, plan ve programların geliştirilmesi |
|
Organizasyon |
Gereksinimlerin oluşturulması ve yayınlanması, tüketilen değerin değerlendirilmesi |
Değer yaratmak ve sunmak için teknolojik ve lojistik süreçlerin tasarlanması ve uygulanması |
Değer yönetimi için temel iş süreçlerinin uygulanması |
|
Motivasyon |
İhtiyaçların ve gereksinimlerin mevcudiyeti |
Kârın alınması ve dağıtılmasına ilişkin koşulların sağlanması |
İşbirliği anlaşmalarının imzalanması |
|
Kontrol |
Gerçek değeri algılanan değerle eşleştirmek |
İş süreci parametrelerinin yaratılan değerin özelliklerine uygunluğu |
Kaliteyi iş süreçlerine entegre etmek |
|
Tedarikçilerin yetenekleri hakkında bilgilerin toplanması ve sentezi |
Tüketici için değer yaratmayan iş süreçlerine ilişkin bilgilerin toplanması ve sentezlenmesi |
Yönetim muhasebesine giriş ve insan sermayesinin etkin kullanımı |
|
|
Analiz ve sentez |
En iyi değeri elde etme kararının gerekçesi |
Değer tasarlama, yaratma, iletme ve sunma kapasitesini geliştirmek |
İşletme personelinin potansiyelinin sürekli eğitimi ve geliştirilmesi |
|
Koordinasyon |
Birden fazla değer sağlayıcı üzerindeki etki |
Değer zinciri katılımcılarının rekabet edebilirliğini sağlamaya yönelik eylemlerin koordinasyonu |
Değer zinciri katılımcılarına yönelik geliştirme programlarının geliştirilmesi ve uygulanması |
|
Düzenleme |
Alınan değerin ödeme gücüne karşılık gelmesinin sağlanması |
Müşteri gereksinimlerine uygun olarak iş süreçlerinde uygun düzenlemelerin yapılması |
Gerekli kaynakların çıkarılmasına dayalı bilgi teknolojilerinin uygulanması |
|
Tayınlama |
Değer tüketirken refahı sağlamak |
Kaynakların akılcı kullanımı, planlama sürecinin sağlanması |
Norm ve standartların geliştirilmesi |
Tabloda listelenen faaliyetlere ek olarak. 6.7'ye göre, sosyolojik ve psikolojik yönetim yöntemleri çerçevesindeki faaliyetlerin kullanılması da tavsiye edilir. Ancak bu tedbirlerin bir arada uygulanmasının tavsiye edildiği unutulmamalıdır. Bu yaklaşım, tüketicinin bir satın alma merkezi tarafından, yani kısa bir süre için işbirliği yapmaya ikna edilebilecek birkaç uzman tarafından temsil edildiği endüstriyel ve teknik ürünler pazarı için özellikle geçerlidir. psikolojik yöntemler yönetmek.
- Losev S.V., Peters T. Müşterilerle ilişkileri yönetmek // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama. 2006. No. 1. URL: http://dis.ru/library/528/25916/
- Galyamova E.F. Endüstriyel işletmelerin tüketicileri ile sürdürülebilir ilişkiler kurma stratejisi // Udmurt Üniversitesi Bülteni. 2001. No.1.S. 31-39.
Müşteri ilişkileri kuruluşun iletişim çabalarının önemli bir odağı haline gelmiştir. Şirketin en çok zamanını ve çabasını alan bu faaliyet alanıdır. Tüketicilerle iyi ilişkiler, ürün ve hizmetleri daha başarılı bir şekilde satmanıza olanak tanır. Ayrıca iyi ilişkiler sayesinde yeniliklerin ve benzersiz ürünlerin tanıtılması da mümkündür.
Bir ürün veya hizmetten müşteri memnuniyeti -- Üreticinin alıcı pazarındaki faaliyetlerinde öncelik. Tüketici ilişkileri birimlerinin organizasyonlarda bağımsız bir departman olarak ya da iletişim departmanlarının bir parçası olarak yer alması tesadüf değildir.
Tüketicilerle ilişkiler ilk etapta iddia ve şikayetlerle çalışma şeklinde kurgulanıyordu. Son zamanlarda şirketler tüketici ilişkileri fonksiyonlarını genişletti. Artık yönetim için hizmet ve malları değerlendirme yöntemlerinin geliştirilmesini, tüketici ihtiyaçlarını karşılamaya ve satışları artırmaya yönelik programların geliştirilmesini, personel eğitim programlarının geliştirilmesini ve şirketin tüketicilerle yaptığı çalışmaların etkinliğinin değerlendirilmesini içermektedir.
Tüketici ürünü pazarlamacıları, müşteri memnuniyetsizliğinin uygun şekilde kişiselleştirilmiş bir yanıt ve birkaç kuponla azaltılabileceğini savunuyor. Tüketicilerle ilişkilerde firmanın savunmacı bir strateji benimsememesi gerekir. Tam tersine, müşteri ilişkileri çalışanları, satın alma kararı anında tüketicilerin şirketin ürününü kullanmanın faydalarından haberdar olmalarını sağlamak için mümkün olan her şeyi yapmalıdır.
Tüketicilerle ilişkilerin temel amacı -- bina satış hacmi. Bilgisiz veya ilgisiz bir alıcı ilk satın alma işlemini gerçekleştirmeyecek veya ürünü denemeyecektir. Memnun bir tüketici tekrar satın alma yapacaktır, ancak memnun olmayan bir tüketici bunu yapmayabilir. Bu nedenle tüketicilerle ilişkiler aşağıdaki hedeflere sahiptir:
- 1. Yeni tüketicilerin ilgisini çekmek. Ürünlerimizin yararları konusunda onları bilgilendirip ikna ederek yeni müşteriler yaratmaya çalışmalıyız.
- 2. Eski tüketicilerin elde tutulması. Yine de şirketin satışlarının önemli bir kısmı halihazırda yerleşik bir alıcıya yapılıyor.
- 3. Yeni ürün ve hizmetlerin pazarlanması. Binlerce yeni ürün ve hizmet pazara giriyor ve tüketici bunlar hakkındaki bilgiler arasında kayboluyor. Bunun için şirketin piyasaya sürülen ürünle ilgili açıklamalar yapması gerekir.
- 4. Şikayetin yönetimini kontrol etmek. Tüketiciler isteklerinin karşılanmaması durumunda protestoda bulunuyor. Birçok şirket şikayetleri analiz eder ve onlara yanıt verir. Bir çalışan, şikayetlere hızlı ve tatmin edici bir şekilde yanıt vererek tüketiciyle ilişkisini kurtarabilir.
- 5. Maliyetin azaltılması. Tüketiciye bir ürünü seçme ve kullanma kurallarını öğretirseniz, bu satıcının zamandan ve paradan tasarruf etmesini sağlayacaktır.
- 4.1 Mal ve hizmetlerin tanıtımı
İletişim -- genellikle en uygun maliyetli tanıtım araçlarından biridir. Verimlilik, iletişimin planlanmasını ve bunların diğer pazarlama iletişimi araçlarıyla desteklenmesini gerektirir. -- reklam, satış promosyonu, kişisel satış.
Reklam, uzun süredir piyasada olan bir ürünün tanıtımını yapmak için kullanılır. Satışları desteklemede etkilidir. Reklam eksikliği, farkındalığın azalması sonucu satışların düşmesine neden olabilir.
Halihazırda piyasada bulunan bir ürünü desteklemek, onun medyada yeterli şekilde yer almasını sağlamayı gerektirir. Bu haber artık haber köşelerinde değil, eğlenceli yazıların yer aldığı sayfalarda yapılıyor.
Sponsorluk aynı zamanda mevcut bir ürünün farkındalığını da destekleyebilir. Sponsorluğun kapsamı sektöre ve ürüne göre değişmektedir.
Yeni bir ürünün lansmanına başlamak, zamanlamaya net bir şekilde odaklanmayı gerektirir. Medyada ürün kapsamının, reklamın, satıcıların yeni bir ürün hakkında bilgilendirilmesinin ve malların satışa sunulmasının paralel zamanlamasını sağlamak önemlidir.
İletişim departmanının desteğiyle pazara yeni bir ürün veya hizmet sunmayı planlarken şirketin:
- · ürünün yeni değerinin önceki reklam yayınları nedeniyle zayıflatılmasına izin vermeyin;
- · Ürün piyasaya sürülmeden önce ürünün bayiler tarafından bilinmesini sağlamak;
- · gerekli medyayı belirlemek ve medyaya bilgi yayınlamak için bir plan hazırlamak.
Bir ürünü başarıyla pazara sunmak eğlenceli bir hikayenin de konusu olabilir. Örneğin, Moskvich fabrikasında beş milyonuncu otomobilin üretimi.
Endüstrinin talebi olan bir ürünü pazara sunmanın kendine has özellikleri vardır. Burada kuruluşlar satıcı ve tüketicidir. Endüstriyel pazarın bir diğer özelliği de alıcı sayısının az olmasıdır. Bu bağlamda tüketicilerle öğle yemeğine davet gibi kişisel toplantılar, tedarikçi şirketlerin tüketiciler ve onların planları hakkında daha fazla bilgi edinmesine olanak tanıyor.
Yeni bir endüstriyel ürünün kapsamı profesyonel bir kitleye yöneliktir. Medyada başarılı bir şekilde sunulan bir etkinlik, oldukça geniş bir izleyici kitlesini ürüne çekebilir.
Potansiyel ürün pazarları ve yatırım pazarı hakkında önceden bilgi almak, yeterli sayıda sipariş toplamamıza ve yatırımcıları üretim projelerini finanse etmeye çekmemize olanak tanır.
Bu nedenle ürünün piyasaya çıktığı zamana kadar alıcı oluşturacak ve bu ürüne talep oluşturacak ön bilgilendirmelerin yapılması gerekmektedir.