Na teoria do marketing digital digital, o CRM é considerado um macroprocesso personalizado que proporciona vantagens competitivas à cadeia de suprimentos no mercado moderno - o mercado consumidor. O objetivo do CRM é garantir uma posição estável da cadeia de abastecimento no mercado e um volume de vendas garantido com base em relacionamentos de longo prazo, de confiança e mutuamente benéficos entre a empresa focal e os consumidores finais.
Nas condições modernas, uma combinação interligada e harmoniosa no marketing digital dos conceitos de marketing, logística e do nível de serviço prestado pelas tecnologias de CRM é condição necessária para o seu sucesso. Uma característica do macroprocesso de CRM é seu foco em suporte de TI poderoso e moderno na forma de sistemas de CRM. Assim, do ponto de vista da integração da informação nas cadeias de abastecimento, o CRM é frequentemente considerado como um software de aplicação para organizações concebido para automatizar estratégias de interação com os clientes (clientes), em particular para aumentar as vendas, otimizar o marketing e melhorar o atendimento ao cliente, armazenando informações dos clientes e histórico de relacionamento com eles, estabelecendo e aprimorando procedimentos de negócios e posterior análise dos resultados.
Um exemplo é o Oracle Siebei CRM, um sistema de gestão de relacionamento com o cliente desenvolvido pela Siebei Systems Corporation, que foi adquirida pela Oracle Corporation em 2006.
Este sistema inclui as seguintes soluções:
- analista de negócios;
- gerenciamento de vendas;
- gestão de Marketing;
- centros de contato e call centers;
- gerenciamento de processamento de pedidos;
- gerenciar relacionamentos com parceiros;
- gestão de relações com funcionários.
Suas vantagens:
- ampla funcionalidade;
- flexibilidade e extensibilidade – as ferramentas de arquitetura e customização permitem configurar o produto de acordo com os requisitos do negócio;
- A estrutura modular permite que as empresas selecionem e utilizem apenas os módulos de que necessitam. Isso permite implementar o sistema em etapas, começando pelos módulos básicos, aumentando gradativamente as capacidades;
- implementação rápida - alcançada devido à configuração pronta e grande quantidade objetos padrão;
- a presença de mais de 20 soluções industriais completas - soluções de CRM setoriais, adaptadas às características de setores específicos, reduzem o custo da participação do serviço no projeto de CRM (bem como o tempo de implementação do sistema).
No contexto do DRM CRMé um modelo de interação da cadeia de abastecimento que pressupõe que o cliente está no centro de toda a filosofia de negócios da cadeia de abastecimento, e as principais áreas de atividade são medidas para apoiar processos eficazes de marketing, vendas e logística no atendimento aos clientes. Apoiar essas metas de negócios envolve coletar, armazenar e analisar informações sobre os clientes, fornecedores, intermediários e processos internos da empresa focal.
Um sistema de CRM de TI pode incluir:
- parte frontal, prestando atendimento ao cliente em pontos de venda com processamento de informação autônomo, distribuído ou centralizado;
- a parte operacional, que fornece autorização de operações e relatórios operacionais;
- banco de dados;
- subsistema analítico;
- sistema distribuído de apoio às vendas: réplicas de dados em pontos de venda ou cartões inteligentes.
Princípios básicos CRM são os seguintes.
- 1. Disponibilização de um repositório único de informação onde é recolhida informação sobre as interações com os clientes na cadeia de abastecimento.
- 2. Utilização de múltiplos canais de interação: atendimento no ponto de venda, ligações telefônicas, e-mail, eventos, reuniões, formulários de cadastro em sites, links publicitários, chats, redes sociais.
- 3. Análise da informação recolhida sobre os clientes e preparação de dados para a tomada de decisões adequadas - por exemplo, segmentação de clientes com base na sua importância para a empresa, resposta potencial a determinadas promoções, previsão da necessidade de determinados produtos da empresa.
Esta abordagem implica que ao interagir com um cliente, o gestor do SC tenha acesso a todas as informações necessárias sobre o relacionamento com este cliente e uma decisão seja tomada com base nessas informações (as informações sobre a decisão, por sua vez, também são salvas) .
O objetivo principal A implementação do CRM no conceito de marketing digital consiste em aumentar o grau de satisfação do cliente através da análise da informação acumulada sobre o comportamento do cliente, regulando a política tarifária, configurando ferramentas de marketing e logística. Graças à utilização do processamento automatizado centralizado de dados na cadeia de abastecimento, torna-se possível de forma eficaz e com participação mínima dos colaboradores levar em consideração as necessidades individuais dos clientes e, devido à rapidez do processamento, realizar a identificação precoce dos riscos e oportunidades potenciais.
Classificação do CRM por funcionalidade:
- gestão de vendas (SFA - automação da força de vendas);
- gestão de Marketing;
- gestão de atendimento ao cliente e call centers (sistemas de processamento de solicitações de assinantes, registro e posterior atendimento às solicitações de clientes);
Classificação por níveis de processamento de informação:
- CRM operacional – registo e acesso imediato a informações primárias sobre eventos, empresas, projetos, contactos;
- CRM analítico – reporte e análise de informações em diversas seções (funil de vendas, análise dos resultados das atividades de marketing, análise da eficácia das vendas por produto, segmentos de clientes, regiões e outras opções possíveis);
- CRM colaborativo - o nível de organização da interação próxima com consumidores finais, clientes, até a influência do cliente nos processos internos da empresa (pesquisas para alterar a qualidade de um pedido de produto ou serviço, páginas web para clientes acompanharem o status de um pedido, notificação de eventos relacionados a um pedido ou conta pessoal, a capacidade do cliente de configurar e solicitar produtos e serviços de forma independente em tempo real e outros recursos interativos).
No quadro da prática moderna, o CRM pode ser considerado como uma expressão do conceito de transição da orientação produtiva e tecnológica na gestão para a orientação para o consumidor final. Esta transição deve-se à formação de um mercado consumidor, que se caracteriza por um excesso de oferta de bens e serviços sobre a procura, ao mesmo tempo que nivela a sua qualidade. Nestas condições, a estratégia de negócios da empresa focal da cadeia de abastecimento muda significativamente, na qual as tarefas de marketing estão principalmente associadas à retenção de clientes e à redução da incerteza da procura de bens e serviços. A fidelização do cliente é vista como um recurso novo e extremamente importante – um recurso de vendas.
Funcionalmente, o CRM é o macroprocesso final da cadeia de suprimentos. O CRM completa logicamente a ideologia do gerenciamento de processos de ponta a ponta no SCM implementado pelas cadeias de suprimentos modernas. Assim, os sistemas de CRM expandem as capacidades dos sistemas de classe ERP no planejamento e gestão operacional dos principais processos de negócios, levando em consideração recursos externos - recursos de vendas.
A necessidade de utilização do CRM no marketing digital está associada ao surgimento de um novo tipo de consumidor – um consumidor sensível à rapidez, disponibilidade e qualidade do serviço. Tal consumidor é considerado pela empresa focal como um parceiro de negócios. Aspectos importantes da gestão de serviços que estimulam a fidelização desses consumidores são a análise de valor e a garantia de um equilíbrio entre o preço dos serviços e os valores de tempo e local criados pela cadeia de abastecimento tanto para a empresa focal (o valor da fidelização do cliente) e para seus clientes (o valor dos bens e serviços, incluindo a logística). Na verdade, a gestão de CRM é construída com base na troca de valores. Os valores adquiridos pelo cliente em decorrência das transações na cadeia de suprimentos podem ser diversos - rapidez e qualidade do serviço, resposta rápida às mudanças na demanda, complexidade dos serviços logísticos, precisão na execução dos pedidos, atendimento pós-venda, descontos para uso repetido, etc. O valor pode ser medido pela razão entre a expressão do custo dos benefícios da aquisição de um serviço (bem) e o seu custo real ou a diferença entre a avaliação dos benefícios totais e os custos em dinheiro (pontos) forma.
Os sistemas de informação de classe CRM são uma ferramenta estratégica para obter conhecimento do cliente. Desta forma, diferem significativamente dos sistemas contábeis simples, que implementam apenas as funções de armazenamento de dados gerais sobre clientes (bancos de dados de clientes). Os sistemas de informação do tipo CRM baseiam-se no conceito de marketing individual, que proporciona uma visão holística das necessidades e preferências dos clientes com base no histórico de interação com eles. As informações coletadas e processadas sobre os clientes (por exemplo, seu histórico de compras, devoluções, reclamações, solicitações, etc.) são usadas para um gerenciamento de vendas mais preciso e direcionado na cadeia de suprimentos. Com base nesta informação, os sistemas CRM implementam diversas ferramentas de automatização de gestão - gestão territorial de vendas, gestão de atendimento ao cliente (incluindo logística), gestão de marketing, gestão de contactos e atividades com base em regulamentos especificados, etc.
As indicações para a utilização de sistemas de CRM são os elevados custos de interação entre as contrapartes nas cadeias de abastecimento, negócios ativos, uma ampla geografia de vendas de serviços, uma estrutura de distribuição complexa, bem como motivos sistémicos (Tabela 5.4).
O marketing baseado na utilização de sistemas de CRM permite resolver com sucesso uma das tarefas mais importantes de qualquer cadeia de abastecimento nas condições modernas - a tarefa de reter consumidores. A importância e o significado económico de resolver este problema
Tabela 5.4. Os principais motivos para usar sistemas CRM em DRM
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Motivo, problema |
Solução necessária, objetivo, necessidade |
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Situação de crise |
Risco de perda de negócios devido à baixa qualificação e desonestidade do pessoal, baixa cobrança de dívidas, perda de grandes contratos, alta dependência da carteira de pedidos dos gestores |
A necessidade de controlar fluxos de informações e bancos de dados, agilizar as atividades dos colaboradores responsáveis pelas vendas |
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Altas taxas de desenvolvimento |
O risco de perder clientes devido a recursos limitados para interagir com eles na cadeia de abastecimento (lucros cessantes). O fluxo de interações excede as capacidades organizacionais e gerenciais dos departamentos de SC |
Automação de operações padrão e rotineiras que garantem a interação com os clientes na cadeia de suprimentos |
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Status da cadeia de suprimentos |
Risco de desalinhamento da estratégia da cadeia de abastecimento. Pressão de fatores externos, incluindo fatores de mercado |
Garantir uma imagem positiva da cadeia de abastecimento (marca), atratividade de investimentos (base de dados CRM é um ativo intangível da cadeia de abastecimento) |
os desafios são explicados pela diferença significativa nos custos de encontrar novos clientes e retê-los. De acordo com as estatísticas, o custo de atrair um novo cliente é de 5 a 10 vezes, e o custo de devolver um cliente perdido é de 50 a 100 vezes maior do que reter um cliente existente. Além disso, a funcionalidade dos sistemas de CRM (Fig. 5.5) garante objetividade nas avaliações das atividades de marketing da empresa focal e identificação da importância do serviço de suporte pós-venda ao cliente, uma redução significativa (quase pela metade) no atendimento de pedidos ciclo, aumentando
Arroz. 5.5.
aumento da receita devido à precisão das previsões de vendas e classificação correta dos clientes, etc. (Tabela 5.5). Em geral, a eficácia de projetos de CRM bem-sucedidos nas cadeias de abastecimento é muito elevada. Eles se pagam em média de 8 a 12 meses.
Os sistemas CRM são frequentemente integrados a sistemas de planejamento e gerenciamento empresarial de classe ERP, expandindo significativamente suas capacidades. O software CRM oferecido pelos desenvolvedores pode ser integrado (os próprios sistemas CRM) e altamente especializado, complementando a funcionalidade clássica do CRM (Tabela 5.6). Os sistemas de informação do tipo CRM mais comuns apresentados no mercado de software empresarial são apresentados na Tabela. 5.7.
Tabela 5.5. Características e indicadores de desempenho da utilização de sistemas CRM
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Índice |
Aumento na eficiência,% |
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Ciclo de vendas |
Reduzindo o tempo de conclusão, processamento e conclusão de transações |
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Quantidade de negócios |
Aumento no número de transações concluídas (ganhas) |
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Custos reduzidos de vendas e suporte ao cliente |
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Lucratividade |
Aumento da rentabilidade das transações |
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Número de clientes |
Aumentar a parcela de clientes rentáveis retidos (próprios) |
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Tempo operacional |
Reduzindo o tempo necessário para concluir as operações de atendimento ao cliente |
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Previsão de vendas |
Melhorando a precisão das previsões |
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Marketing |
Aumentar a eficiência do marketing (com base nos resultados financeiros finais) |
Tabela 5.6. Tipos de sistemas e tecnologias do tipo CRM usados
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Tipo de sistema |
Propósito |
Funções principais |
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SFA – automação da força de vendas |
Automação de vendas |
Sistemas de automação para operações de venda de mercadorias em pontos de venda. Ferramenta para gestores de vendas: planejamento de operações e organização do fluxo de trabalho, processamento de pedidos, negociação online, geração de ofertas comerciais, relatórios, configuração de mercadorias (serviços), etc. |
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MA - automação de marketing |
Automação de marketing |
Organização, suporte e análise de campanhas de marketing, inclusive via Internet: distribuição automática de ofertas, agrupamento de clientes, repositório de informações sobre produtos, preços e concorrentes, etc. |
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CSA e CSS – automação e suporte de atendimento ao cliente |
Automação de atendimento e suporte ao cliente |
Ferramentas para processamento de chamadas e autoatendimento de clientes via Internet (lojas online individuais): monitoramento de demanda e vendas móveis, vendas prioritárias, etc. |
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BCM – gerenciamento de contatos comerciais |
Gerenciando contatos (interações) |
As primeiras versões de sistemas CRM: registro de interações com clientes, histórico de contatos, classificação de clientes e previsão de vendas, funil de vendas, etc. |
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Gerenciamento de call center/contact center |
Central de gerenciamento de chamadas e contatos |
Personalização da interação da empresa com os clientes: recepção e processamento 24 horas por dia dos pedidos recebidos por telefone, através de correio normal, fax e comunicações móveis, Internet, SMS, etc. |
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FSM – gerenciamento de serviço de campo |
Gerenciando serviços para usuários geograficamente remotos |
Gestão do serviço pós-venda: atendimento de garantia e pós-garantia, acompanhamento da execução de solicitações e contratos, planejamento de recursos para atendimento |
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PRM/SRM – gestão de relacionamento parceiro/fornecedor |
Gestão de relacionamento com parceiros/fornecedores |
Planejamento coordenado de vendas/fornecimentos levando em consideração canais e recursos disponíveis. Interação com revendedores e análise de seus trabalhos. Treinamentos e reuniões interativas, etc. |
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Suporte técnico ao usuário |
Automação do trabalho de escritório e atividades de despacho |
Tabela 5.7. Exemplos de sistemas do tipo CRM
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Características principais |
Dados adicionais |
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Sistema Siebei ("Oráculo") |
Um sistema complexo, multimodular e de alta funcionalidade para grandes empresas. Líder na área de soluções de CRM. Versões industriais disponíveis. Interface ERP. Pertence à categoria de sistemas caros |
siebel.com, siebel.ru Empresa de implementação "Sputnik IT" (spklabs.com) Até 30% das vendas globais de sistemas CRM para grandes empresas. Soluções para médias empresas |
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Logix de vendas. Interagir Comércio |
Líder na área de soluções de CRM para médias e pequenas empresas: serviços-marketing-vendas. Suporte de tecnologia de comércio eletrônico |
saleslogix.com Empresa de implementação "Sputnik IT" (spklabs.com) |
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MSCRM. Microsoft |
Um sistema de nova geração, totalmente integrado ao escritório da empresa e às soluções ERP |
microsoft.com Solução para grandes empresas |
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NauRP/CRM. NAUMEN |
Sistema da empresa "NAUMEN" (Rússia) para pequenas e médias empresas, integrado a sistema de troca de dados |
naumen.ru Oferecemos um conjunto de soluções interligadas baseadas em Call Center: CRM, EDI, telefonia IP |
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WinPeak. WinPeak Int. |
Sistema CRM russo com função de suporte móvel para agentes de vendas (WP Link) |
tecnologia naumen.ru Central de Atendimento |
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Solução econômica e eficaz para médias e pequenas empresas. Mais de 20 soluções industriais |
tscrm.ru, terrasoft.com.ua, ls-crm.ru Empresa de implementação "Lineservice" |
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Solução CRM baseada no sistema 1C |
rarus.ru Centro de implementação "1C-Rarus". Tecnologia Central de Atendimento |
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- URL: oracle.com
Parte um. Relacionamentos oportunistas.
“Estamos particularmente interessados em como desenvolver um fornecedor”, dizia um pedido de treinamento. Após alguns esclarecimentos, descobriu-se que se trata de um fornecedor que “se curva” humildemente às condições propostas. Infelizmente, hoje muitas pessoas entendem a educação como a ditadura do comprador. Lembro-me imediatamente da escola na sua pior manifestação e do exército, quando existe o ponto 1, e todos os outros se referem a ele
Tipos de relacionamento com fornecedores
Para entender como você pode gerenciar relacionamentos com fornecedores, primeiro você precisa entender quais tipos de relacionamentos geralmente existem no B2B. Existe uma escala em que os valores extremos são “oportunismo” e “parceria”, e no meio há algo intermediário. Esta escala pode ser dividida em 4 partes, ou seja, distinguir 4 tipos de relacionamentos (Fig. 1):
economicamente viável;
competição parcial;
cooperação seletiva;
parcerias ou alianças.
Vejamos mais de perto o que são essas relações, em que casos podem ser utilizadas e como se manifestam.
Arroz. 1 Tipos de relacionamento com fornecedores
Relações economicamente viáveis
Comecemos por um dos valores extremos e analisemos o primeiro tipo - esse mesmo “oportunismo”. Em essência, esta é uma transação normal. E embora em teoria tais relações sejam chamadas de oportunistas, isso não significa de forma alguma que você esteja conversando com os representantes do fornecedor “pela boca” - todas as negociações devem ser conduzidas de acordo com uma estratégia ganha-ganha e de acordo com o princípio “suavemente - em direção à pessoa, com firmeza - em direção à questão que está sendo resolvida.” Mas neste caso, você escolhe um fornecedor com base na sua capacidade de atender a requisitos claramente definidos e pode facilmente substituí-lo por uma oferta melhor.
É claro que isso só é possível se houver muitos fornecedores, e o grau de dependência do seu negócio disso é extremamente baixo. No entanto, a dependência dele de você não deve ser alta, caso contrário, sua recusa pode levar à falência dele.
Usando este princípio, você pode construir relacionamentos com fornecedores de produtos seriais padronizados ou serviços padrão, ou seja, em mercados onde há muita concorrência e muitas ofertas à sua escolha. Mas isto só é aceitável se a entrega atempada e a qualidade destes bens e serviços não forem críticas para o seu negócio - são adquiridos em pequenos volumes e têm uma baixa participação na criação de valor.
Que tipo de bens poderiam ser estes?
Bem, por exemplo, lâmpadas no corredor mais distante da sua fábrica, onde ninguém anda. Se não houver luzes acesas por várias horas ou mesmo alguns dias, a produção não será interrompida. É verdade que isso ainda não deveria ser permitido, porque muito provavelmente o corredor distante é uma saída de emergência, e a preocupação com a segurança contra incêndio não é um desejo ocioso da fiscalização de incêndio. Mas a ausência temporária desta lâmpada não prejudicará a produção. Assim como as janelas sujas de um escritório, se a empresa de limpeza atrasar algumas semanas na limpeza ou não fizer esse trabalho bem o suficiente, isso não afetará o nível de vendas nem a satisfação do cliente.
No comércio, esta categoria pode incluir, por exemplo, alguma linguiça exótica com temperos - você nem notará sua ausência na prateleira com base no seu faturamento. Se a loja da classe econômica não tiver “Doctorskaya”, a receita do dia será claramente prejudicada, e a repetição dessa situação pode levar à perda de clientes regulares. A propósito, este exemplo sugere que esta categoria também pode incluir aqueles produtos que têm absolutamente ou quase nenhum efeito nos resultados financeiros da empresa e na satisfação do cliente.
E essa mesma “salsicha exótica” deve ser isolada de toda a gama de bens e serviços adquiridos e combinada em um grupo com outros produtos que não sejam críticos para o seu negócio. É com seus fornecedores que podem ser construídas relações economicamente viáveis. Com exceção, claro, de situações em que existem poucos fornecedores no mercado ou os produtos não são padronizados - nesta categoria de bens adquiridos isso, embora raro, acontece. Porém, mesmo no caso de produtos não padronizados, é improvável que você construa uma parceria com um fornecedor de materiais não críticos - simplesmente não há necessidade.
Com o que se parece?
Para responder à questão de como funcionam os relacionamentos economicamente viáveis, você precisa pensar no que deseja ao trabalhar com essas empresas. Acho que a resposta é óbvia: ter o mínimo de trabalho possível. Nossa tarefa neste caso é reduzir o tempo e os custos de processamento, entrega e aceitação de pedidos. Portanto é necessário:
padronizar ao máximo o produto/serviço;
alcançar a máxima automatização do processo por parte do fornecedor (fornecimento eletrônico, pedido pelo consumidor final em formulário padrão, etc.);
levar a um volume mínimo de fluxo de documentos (por exemplo, entregas a cada 2 dias, e faturas e pagamentos - uma vez por mês, contratos padrão ou acordos de fatura, etc.);
especificar o conteúdo do serviço (por exemplo, não carregar todos os materiais de escritório de todo o escritório em uma caixa, mas distribuí-los entre departamentos, ou seja, o fornecedor deve preenchê-los por departamento em seu armazém, conceito de fornecimento direto) ;
se possível, combine as compras (por exemplo, não tenha fornecedor de material de escritório e fornecedor de produtos químicos domésticos, mas escolha aquele que forneça todos esses bens);
fazer com que o fornecedor verifique a qualidade na saída, para não perder tempo e esforço verificando a qualidade no momento da aceitação da mercadoria.
Além disso, na hora de escolher um fornecedor, você deve prestar atenção especial às soluções operacionais de atendimento de pedidos que ele já possui. E se você fizer tudo certo, em geral, depois de escolher esse fornecedor, você simplesmente... esqueceu.
Foco: custos mínimos de processo. As relações baseiam-se no princípio de um “cartão de Ano Novo” - escreva no final do ano “Agradecemos o seu trabalho este ano... Você é o mais responsável... Obrigado!”
Que métodos de aquisição devo usar?
Nestes casos, as negociações competitivas, os pedidos de orçamentos e as propostas são adequados como método de aquisição, onde o preço mais baixo, sendo todas as outras coisas iguais, é decisivo, ou seja, garantias de qualidade e facilidade de uso. Mas pode haver uma armadilha aqui se você não examinar minuciosamente esses fornecedores primeiro, pelo menos com base nas referências dos clientes e no histórico financeiro. Então os filtros para entrar no concurso devem ser muito bons.
E se se descobrir que não há ninguém para participar no concurso, porque praticamente não existem fornecedores no mercado ou estes não satisfazem de todo as nossas necessidades? Depois falaremos sobre outros relacionamentos e o fato de você educar o fornecedor, ou seja, realmente alimentá-lo, dar-lhe assistência, estimulá-lo para que ele atinja o nível exigido. Alguns podem argumentar que é mais fácil trabalhar com alguns fornecedores “ruins” ou se contentar com o que você tem do que se envolver nessa criação de filhos. Mas, para verificar isso, você deve calcular quanto de seu tempo e esforço você gastará agora e, o mais importante, no futuro, de fornecedores e produtos realmente importantes.
Resumo
Economicamente viável relação - Esse quantidade mínima contatos com o fornecedor e requisitos máximos para ele, a fim de reduzir os custos do processo de aquisição. Aplicar a fornecedores de bens não críticos em mercados onde a qualidade do produto é padronizada, a interdependência entre fornecedor e comprador é baixa e o poder do comprador predomina (o produto é fácil de comprar).
Então, os critérios para determinar relações do tipo “economicamente viáveis”:
Produtos adquiridos: não críticos
Nível de risco: baixo
Participação no lucro do produto: baixa ou ausente
Qualidade: padronizado
Mercado fornecedor: poder de compra, muitos fornecedores, facilidade de troca de fornecedores, baixo nível de interdependência
Participação na criação de valor: baixa
Concorrência parcial ou seletiva
Esse tipo de relacionamento com fornecedores também é chamado de “coordenação” na literatura. Esta ainda é uma relação oportunista, mas mais próxima de uma parceria. São aceitáveis quando se trata de produtos que não necessitam de customização - básicos, mas simples e com alto grau estandardização.
A principal diferença entre coordenação e relações economicamente viáveis é que, segundo este princípio, é perfeitamente possível trabalhar com fornecedores de produtos básicos que tenham influência suficiente na produção (vendas), maiores volumes de compras, desempenhem um papel importante na criação de valor e constituir uma parcela suficiente dos lucros.
Se nos voltarmos para a análise ABC de lucratividade e custo de aquisição, então estes serão fornecedores de bens simples e padronizados da categoria B, bens bem demandados da categoria C e, possivelmente, alguns bens simples do grupo A.
Mas deve-se notar que lucratividade, neste caso, significa não apenas uma alta margem de lucro sobre um produto, mas sua participação no lucro total. O markup pode ser muito alto, mas se o volume de vendas for baixo, a participação nos lucros será baixa. Mas um produto barato com grande volume de compras (em termos de custo) cairá na categoria B, e com um volume muito grande - na categoria A. Portanto, você não deve repetir o erro comum e focar no custo de uma unidade de mercadorias ao realizar a análise ABC. Além disso, deve-se entender que a análise ABC não dá um panorama completo na escolha do tipo de relacionamento.
Existem vários critérios que permitem compreender em que casos é possível construir relações com base no princípio da “concorrência parcial”:
Produtos adquiridos: principais
Nível de risco (importância dos insumos para a produção): médio
Participação dos produtos no lucro: bastante alta
Qualidade: padronizado
Mercado fornecedor: muitos fornecedores, fácil troca de fornecedores, interdependência moderada entre fornecedor e comprador
Participação na criação de valor: bastante elevada
Mas se os produtos são padronizados, mas há muito poucos fornecedores e eles se sentem monopolistas, a “concorrência parcial” não pode ser utilizada. Como nos casos em que há falta de recursos no mercado. Isto acontece frequentemente quando uma empresa entra em regiões onde o mercado para estes produtos ainda não se desenvolveu. Então, dependendo da importância do produto, recomenda-se considerar “cooperação seletiva” ou “parceria” - você pode encontrar um fornecedor local e começar a educá-lo e desenvolvê-lo, ou pode escolher um fornecedor existente que esteja pronto para seguir você na região. E aí o fornecedor com quem você anteriormente tinha um relacionamento oportunista poderá passar para a categoria de parceiros.
Se o fornecedor nos despreza porque seus volumes não lhe interessam, primeiro descubra se ele tem capacidade livre - é bem possível que o comportamento do representante do fornecedor não seja razoável, e a presença de capacidade livre seja um sério trunfo carta neste jogo.
E se seus volumes forem realmente pequenos demais para interessar a um grande fornecedor, você pode escolher uma das 4 maneiras:
produza você mesmo (abordagem make-or-buy);
escolha um pequeno fornecedor com muita vontade de crescer e “crescê-lo”;
formar parcerias com outras empresas e realizar compras conjuntas;
“ativar” a criatividade e a arte da negociação e encontrar uma oportunidade de interessar um grande fornecedor e chegar a um acordo com ele.
Existe também uma 5ª via - não fazer nada, continuar a trabalhar com um fornecedor que não cumpre integralmente as suas necessidades, comprometendo a qualidade dos fornecimentos, criando stocks de segurança significativos, incorrendo em custos adicionais de movimentação de carga, etc. a empresa orientada para o aumento da eficiência e o desenvolvimento contínuo. Isto significa que em tal situação - produto principal e fornecimentos problemáticos - não se pode falar de “concorrência parcial” ou de relações “economicamente viáveis”.
Também é impossível estabelecer relações oportunistas com fornecedores de, por exemplo, leite natural. Por que quase nunca vemos leite natural nas redes federais e por que os projetos para produzir esses produtos sob a marca própria da rede geralmente fracassam? Porque as redes estão acostumadas a “espremer” fornecedores e, ao trabalhar com esses produtos, são necessárias parcerias. Mas a sua gestão é muito dispendiosa em termos de tempo e dinheiro, exige um nível diferente de competência em compras, obriga a gestão sénior a envolver-se nestas relações e incentiva-os a melhorar e reconstruir processos.
É mais fácil trabalhar em um mercado onde o comprador em massa ainda não faz grandes exigências - então você pode limitar-se à abordagem usual economicamente viável. Mas até quando isso continuará? Por outro lado, se você estiver satisfeito com o que tem e não exigir abordagens diferentes do fornecedor, ele começará a se desenvolver?
Por que e como construir relacionamentos do tipo “concorrência parcial”?
As empresas podem obter benefícios significativos com este tipo de relacionamento:
redução dos custos de transação tanto no início da compra como durante a sua implementação;
a oportunidade para o fornecedor perceber a vantagem de ampliar o objeto (com produtos e mercadorias simples e padronizados), razão pela qual o destinatário também se beneficia;
facilidade de mudança de fornecedor caso o destinatário não esteja mais satisfeito com o preço, a qualidade ou o próprio serviço;
manter a concorrência ativa no mercado fornecedor.
Na “concorrência parcial”, vários fornecedores são normalmente discutidos e depois selecionados. Além disso, é possível comprar de acordo com este esquema apenas aqueles bens para os quais o volume de procura permite uma mudança bastante rápida de fornecedores e, portanto, existe o potencial para preços “oportunistas” convenientes.
As necessidades da empresa estão distribuídas entre diversos fornecedores. Na maioria das vezes, o princípio 30:70 é usado para um produto - a divisão de volumes entre duas empresas: o fornecedor “principal” e o “background”. Às vezes também é utilizado um fornecedor “sobressalente”, a quem os pedidos são feitos periodicamente. São estabelecidas relações de curto e médio prazo com os fornecedores. A maneira mais ideal seria a aquisição competitiva ou negociações competitivas. Para volumes não muito grandes, você pode usar uma solicitação de orçamento.
Com o que se parece?
Os marcadores de qualquer relacionamento são os pontos de contato entre seus participantes e o estilo de comportamento, os papéis dos participantes, bem como o status dos representantes da empresa. Se nas relações economicamente viáveis utilizamos frequentemente a contratação eletrónica sob a forma de uma simples formalidade administrativa e transferimos contactos para o consumidor final, então, no caso do fornecimento de bens simples básicos e matérias-primas, os contactos ocorrem ao nível do gestor de compras e chefe de departamento.
Contratos mais complexos, mas padrão, já são usados aqui. Os compradores realizam uma análise de mercado minuciosa e uma avaliação de pré-qualificação ao selecionar fornecedores, visitando as fábricas e armazéns de um potencial fornecedor para verificar sua integridade e a qualidade da produção e dos processos. É realizada avaliação regular de desempenho, o que permite não só dar feedback ao fornecedor, mas também sugerir melhorias no serviço em determinados aspectos benéficos para o comprador.
Alimento para o pensamento: Escreva tudo. Determine quais contatos e de que forma são mais adequados para realizar no caso de “concorrência parcial”.
Resumo
As relações de concorrência parcial visam coordenar o fornecimento dos melhores fornecedores do mercado para um produto básico, simples e padronizado. São utilizados em mercados onde predomina o poder do comprador ou onde existe poder equilibrado, ou seja, existem muitos fornecedores, o que permite mudar rapidamente de fornecedor se necessário e receber usados Ó maiores benefícios ao mudar para outro fornecedor. Tais relacionamentos são de curto e médio prazo.
Existem quatro tipos principais de relacionamentos de marketing. Os dois primeiros são relações de mercado entre fornecedores e consumidores. Eles formam a base do marketing de relacionamento e são orientados externamente. O primeiro tipo inclui as clássicas relações de mercado fornecedor-consumidor, fornecedor-consumidor-concorrente e a rede de distribuição física de bens e serviços. Esses tipos de relacionamento são discutidos neste capítulo e no Capítulo 15. O segundo tipo é um tipo especial de relacionamento de mercado, como quando os clientes fazem parte de um programa de endosso de marca ou os consumidores fazem negócios com prestadores de serviços. Essas relações serão exploradas nos capítulos sobre marketing direto e marketing de serviços.
Nos sistemas de relacionamento fornecedor-consumidor, a certificação de produtos por terceiros também começa a ser fornecida. Ao mesmo tempo, os requisitos de qualidade nos contratos tornaram-se mais sérios e as garantias do seu cumprimento tornaram-se mais responsáveis.
As tendências estrangeiras modernas no desenvolvimento das relações fornecedor-consumidor são caracterizadas por diversas direções. Por um lado, a especialização das empresas é crescente, levando à transferência da produção de muitos componentes dos produtos para fornecedores. As empresas tentam se concentrar no que fazem melhor do que outras. Por outro lado, desenvolvem-se processos de integração de fornecedores e consumidores. Estes últimos não se contentam com o papel de compradores e procuram penetrar nos processos de criação e produção de componentes e materiais para terem confiança na sua qualidade.
O projecto presta especial atenção ao desenvolvimento das relações contratuais nas empresas. O contrato permite vincular de forma mais clara e específica os resultados do trabalho do contratante com o seu pagamento. Ao desenvolver um sistema de relações contratuais, em primeiro lugar, a relação fornecedor-consumidor-cliente-executor é estabelecida dentro da empresa. As suas ligações tecnológicas e organizacionais estão previstas na conceção da divisão do trabalho à escala empresarial, fixadas por um sistema de reivindicações mútuas e consagradas em acordos contratuais. O projeto de relacionamento contratual é especificado nas decisões de design no nível da oficina. Uma composição aproximada de soluções de design em nível empresarial é apresentada na Tabela. 1.
Treine as pessoas na organização para compreender as relações fornecedor-cliente.
Na Fig. A Figura 1.1 mostra um diagrama de interação entre proprietário, empresário e gestor financeiro. Suas relações são regidas por contratos. Neste caso, o proprietário e empresário é rostos diferentes. Além dos contratos, os contactos pessoais, a confiança mútua e o desejo de cooperação e prosperidade da empresa desempenham um papel importante. As ações do gestor-empreendedor são determinadas pelo comportamento dos fornecedores, consumidores e concorrentes, e as ações do gestor financeiro são determinadas pelo comportamento dos investidores e credores, incluindo bancos comerciais, financeiras e seguradoras, bem como pelas regras de transações em bolsa de valores, etc.
A economia financeira da indústria eletrónica é determinada pelo sistema de transações monetárias dentro da indústria para fornecer a toda a sua produção os fundos necessários, receber e distribuir lucros, criar fundos especiais, organizar relações financeiras com fornecedores, consumidores, bancos e o Orçamento do Estado .
Por exemplo, na prática das empresas japonesas, o trabalho para garantir a qualidade do produto e a influência do marketing sobre ele baseia-se em princípios que são rigorosamente seguidos nas relações entre fornecedor e consumidor. O cliente e o fornecedor têm total responsabilidade pela realização do controle de qualidade com confiança mútua um no outro o cliente e o fornecedor são independentes e cada um respeita a independência da outra parte o cliente é responsável por fornecer informações confiáveis e requisitos claramente formulados para o fornecedor, que orienta este último na produção dos produtos exigidos pelo cliente, é celebrado um contrato entre o cliente e o fornecedor, que determina a qualidade do produto, sua quantidade, custo, prazo de entrega e forma de liquidação financeira, o fornecedor é responsável; para garantir a qualidade que atenda aos requisitos do cliente, bem como fornecer, a pedido do cliente, as informações necessárias e confiáveis, o cliente e o fornecedor estabelecem previamente métodos de avaliação da qualidade dos diversos produtos que atendem aos requisitos de ambas as partes, o cliente e fornecedor desenvolvem em conjunto um mecanismo e métodos para garantir a resolução de questões controversas e divergências, o cliente e o fornecedor trocam informações para garantir a implementação mais eficaz do controle de qualidade do produto, levando em consideração os interesses de cada parte, do cliente e do fornecedor em a fim de manter relações amistosas e comerciais que atendam aos interesses de ambas as partes, exercer controle, incluindo o fornecimento de pedidos, manutenção de registros, do cliente e do fornecedor na conclusão de negócios
Organizar licitações competitivas é um trabalho complexo e multifacetado. Aqui nos limitaremos a apenas uma breve descrição, necessária para nos familiarizarmos com esta oportunidade, amplamente utilizada nos países industrializados, de estabelecer relações altamente eficazes entre fornecedores e consumidores.
À medida que a tecnologia muda, os ciclos de vida dos produtos encurtam e a concorrência de empresas estrangeiras aumenta, estabelecer relações estreitas nos mercados das organizações torna-se uma necessidade vital. Nesse sentido, aos departamentos de marketing e vendas das empresas é atribuída a função de liderar unidades estratégicas. Os compradores veem cada vez mais os fornecedores em que confiam como parceiros estratégicos que partilham informações e aproveitam a experiência uns dos outros para desenvolver novos produtos económicos e de alta qualidade. A importância deste fenómeno para o marketing é que o marketing bem-sucedido no mercado organizacional é mais do que simplesmente manipular os quatro elementos do mix de marketing, que incluem produto, preço, promoção e posicionamento. A base para o sucesso é a formação hábil de relacionamentos adequados com os consumidores. A compreensão disso levou à introdução em algumas empresas do cargo de gestor de relacionamento com o cliente, que supervisiona a cooperação e desempenha o papel de elo de ligação e coordenação, cujas atividades visam a satisfação do cliente. Além disso, cada vez mais empresas estão reorganizando a sua força de vendas para satisfazer a necessidade de gerir eficazmente as relações com os clientes. Este processo é denominado gerenciamento de contas principais ou gerenciamento de contas nacionais.
Seria sensato que as empresas começassem a identificar e avaliar todos os seus activos de mercado, tais como as suas marcas, relações com clientes, relações com canais de distribuição, relações com fornecedores e capital intelectual. A empresa deveria seguir uma política que contribuísse para o crescimento desses ativos.
Assim, a empresa é o centro de ação dos interesses dos proprietários, investidores, empregados, fornecedores, consumidores, bem como do Estado, e pode ser definida como um sistema económico e sociotécnico que funciona para maximizar o valor do capital. O alcance deste objetivo principal deve basear-se na consideração de todo o conjunto de objetivos que surgem no processo de atividades produtivas da empresa. Estes incluem metas materiais (produção) - um programa para produzir produtos, realizar trabalhos ou fornecer serviços de um determinado nível de qualidade, metas de custo (monetárias) - o desejo de lucro, sua distribuição, garantia de liquidez, etc., bem como sociais objetivos - aqueles desejados nas relações futuras entre os funcionários da empresa, nível de renda do pessoal, trabalho interessante, cultura de produção, proteção ambiental. A consideração e a compreensão aprofundada dos principais objetivos do empreendimento, refletidos na sua estratégia de desenvolvimento, servem de base para o desenvolvimento de um plano de negócios para as suas atividades.
Naquele mostrado na Fig. 1.2.14 Uma estrela de qualidade tem dois limites superiores – seu teto. O plano esquerdo do telhado é um sistema de motivação para um trabalho de qualidade, o plano direito é um sistema de educação e treinamento de pessoal. A borda esquerda representa o sistema de relacionamento com os fornecedores, a borda direita representa o sistema de relacionamento com os consumidores. No centro da estrela mostramos quais objetivos estão sendo perseguidos e, se bem sucedidos, alcançados através da criação de um sistema, e abaixo está o momento em que este ou aquele sistema foi claramente formulado em documentos e/ou livros, artigos.
Na primeira etapa do atendimento aos fornecedores, o consumidor realiza 100% do controle de entrada dos componentes recebidos por meio de departamentos especiais que tratam do relacionamento com os fornecedores. Com isso, esses departamentos passam a ser diretamente responsáveis pela qualidade dos componentes, que seguem para os departamentos de produção, onde é realizado o controle total de qualidade dos lotes.
Com a transição para relacionamentos diretos dentro de uma empresa do tipo fornecedor-consumidor, o volume de trabalho dos serviços centralizados diminui, mas aumentam as barreiras entre departamentos.
O material inclui uma declaração de princípios de gestão, novas relações entre consumidor e fornecedor, questões de envolvimento e interesse da equipe em melhorar a qualidade e a necessidade de mudar a cultura corporativa, bem como uma descrição de sistemas, ferramentas e atividades de círculos e grupos de qualidade. É dada especial atenção aos cinco componentes de um sistema de qualidade documentado e sua certificação, relacionamento com consumidores, relacionamento com fornecedores, motivação e formação do pessoal da empresa.
Durante o Nono Plano Quinquenal (1971-1975), com base no estudo da experiência acumulada no funcionamento das relações económicas diretas de longo prazo, foram elaborados e postos em vigor os principais regulamentos que regulam a relação entre as partes (fornecedor, organização de consumo, abastecimento e vendas) e o procedimento para vincular consumidores a fornecedores para tais conexões.
Uma questão distinta que requer resolução imediata é a revisão do mecanismo de atuação no sistema de gestão das relações económicas de trânsito e da regulamentação aduaneira. Sabe-se que a sua utilização como instrumento regulador da natureza das relações entre todos os participantes nas relações económicas (fornecedores, consumidores, organizações de abastecimento, vendas e transportes),
O fornecimento de equipamentos para canteiros de obras é realizado pelos Kits Principais da União relevantes sob o Comitê de Abastecimento do Estado da URSS ou pelos ministérios clientes, de acordo com as Disposições Básicas sobre o fornecimento de equipamentos, instrumentos, cabos e outros produtos para empresas em construção e reconstrução , bem como sobre a relação entre fornecedores, clientes e consumidores desses produtos, aprovados por despachos do Comitê de Abastecimento do Estado da URSS de 8 de agosto de 1968 nº 190 e 14 de julho de 1970 nº 135, ou de acordo com os em vigor para. casos individuais através de decisões governamentais especiais sobre estas questões.
No processo de trabalho com os consumidores, as empresas (elos da cadeia de abastecimento de recursos) enfrentam dois objetivos principais:
- ? captação de novos clientes (ampliação da base de clientes);
- ? retenção de consumidores existentes (gestão de fidelização).
A prioridade na consecução destes objetivos é determinada pela fase do ciclo de vida da empresa e pelas condições de mercado. Sobre Estágios iniciais A empresa é forçada a gastar a maior parte dos seus recursos na atração de consumidores e a concentrar-se no aumento da sua base de clientes. À medida que a situação do mercado se estabiliza, o foco principal da empresa deverá passar a reter os consumidores e aumentar a sua fidelização. Existem várias razões principais para isso:
- ? o custo de atrair um novo consumidor, dependendo do tipo e da situação do mercado, é 5 a 10 vezes mais caro do que reter um consumidor existente;
- ? reduzir a saída de consumidores em 5 a 10% pode trazer à empresa até 75% de lucro adicional;
- ? à medida que o mercado fica saturado, os custos de atrair novos consumidores aumentam e os custos de retê-los permanecem num nível consistentemente baixo;
- ? uma grande percentagem de consumidores regulares garante elevada estabilidade do negócio e a sua atratividade para investimento externo.
As razões acima determinam o surgimento e o desenvolvimento do processo de negócio de “gestão do relacionamento com o cliente”, cuja localização é mostrada na Fig. 6.4.
Arroz. 6.4.
Análise dos dados apresentados na Fig. 6.4 permite-nos tirar as seguintes conclusões:
- ? de acordo com os dados da Fig. 2.2 e a definição de gestão de marketing, sua principal tarefa é atrair potenciais consumidores de produtos e serviços em um intervalo de tempo estratégico;
- ? a consolidação do relacionamento com clientes reais é alcançada no processo de venda (negociação) de produtos e serviços, e esse processo é acompanhado de relacionamentos de curto prazo com clientes captados por meio da gestão de marketing e com clientes que demonstraram iniciativa própria com base no informações que recolheram, incluindo canais de comunicação informais;
- ? A gestão do relacionamento com o cliente depende tanto da gestão de marketing quanto das funções de vendas, com foco na retenção dos clientes existentes por meio de uma abordagem seletiva para atendê-los.
Os principais fatores que desempenham um papel decisivo na retenção dos consumidores são:
- ? fortes emoções positivas que o empreendimento evoca entre os consumidores;
- ? simplificar as decisões de compra e reduzir riscos, por exemplo, devido à estabilidade de qualidade, preços, serviço, garantias, etc.;
- ? convencer os consumidores de que a oferta da empresa tem sempre um valor único;
- ? barreiras económicas (por exemplo, descontos obtidos pelo consumidor durante a cooperação com a empresa, ou seja, dependência financeira);
- ? barreiras técnicas (a necessidade de alterar significativamente a tecnologia de produção após o término da cooperação com a empresa);
- ? barreiras legais (sanções por violação dos termos do contrato ao término da cooperação com a empresa);
- ? barreiras cognitivas (necessidade de reciclagem na mudança de fornecedor);
- ? barreiras espaciais (por exemplo, proximidade geográfica do empreendimento);
- ? conexões pessoais (obrigações morais para com a empresa).
Uma empresa pode usar um determinado conjunto de métodos e ferramentas para reter consumidores (Tabela 6.6):
Tabela 6.6
Métodos e ferramentas para reter consumidores na empresa
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Ferramentas |
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1. Métodos de precificação |
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2. Métodos que proporcionam valor adicional ao consumidor à oferta da empresa |
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3. Métodos que garantam a retenção estrutural dos consumidores |
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As principais funções da gestão de relacionamento com o cliente são as seguintes:
- ? criar uma estratégia focada no cliente;
- ? implementação prática desta estratégia;
- ? criar uma cultura empresarial orientada para o cliente.
Criar uma estratégia envolve identificar os grupos de clientes mais promissores e desenvolver processos e programas que visam aumentar a sua fidelização. Na verdade, trata-se de uma segmentação mais detalhada, mas focada não tanto no desenvolvimento de produtos, mas na gestão de marketing, mas na construção de processos mais eficazes de interação com os clientes-alvo. Ao identificar grupos de consumidores não lucrativos e rentáveis, a empresa ajusta as suas ações em relação a eles, a fim de se livrar deles ou retê-los. Uma compreensão mais profunda dos motivos e características do comportamento do cliente permite-nos modelar processos que garantam o nível de qualidade exigido e desenvolver programas que atendam às expectativas dos clientes-alvo.
A implementação prática de uma estratégia pressupõe, por um lado, a sua execução direta e o desenvolvimento de métodos de avaliação e controlo e, por outro, a otimização e automatização de processos. É nesta fase que a questão da introdução de tecnologias de informação orientadas para o cliente, como um sistema CRM, contact center, etc., torna-se relevante. A principal tarefa passa a ser a minimização dos custos organizacionais na personalização de produtos e serviços. Um componente importante desta etapa é treinar os clientes para utilizar novos tipos de produtos e, possivelmente, ajustar suas ações.
Criar uma cultura empresarial centrada no cliente é uma função complexa do gerenciamento de relacionamento com o cliente. Em essência, está próximo de programas de mudança organizacional que visam desenvolver determinados modelos comportamentais dos funcionários da empresa. Aqui as principais tarefas são, em primeiro lugar, a formalização dos motivos e estrutura dos contactos com os clientes (ética empresarial), em segundo lugar, a selecção, formação e motivação dos colaboradores e, em terceiro lugar, a organização do espaço de trabalho e ambiente em que os serviços são prestados. aos clientes.
O material apresentado acima cria os pré-requisitos para a formação de um algoritmo de gestão do relacionamento com os consumidores no período operacional (Fig. 6.5).
Análise de dados Fig. 6.5 permite-nos tirar as seguintes conclusões:
- ? este algoritmo inclui todas as principais funções do subsistema de marketing, que deverá garantir a integração dos elos nas cadeias de valor;
- ? o contacto com o consumidor para obter um requisito é necessário para que o fornecedor e o consumidor obtenham informações adicionais um sobre o outro, incluindo informações sobre os participantes diretos em relações futuras. Neste caso, estamos a falar dos limites da utilização de métodos sociológicos e psicológicos para gerir estas relações, além de métodos administrativos (dentro de cadeias de abastecimento verticalmente integradas) e organizacionais;
- ? Uma característica importante da relação entre fornecedor e consumidor é, por um lado, a solvência do consumidor e, por outro lado, o potencial do fornecedor para criar valor para um determinado consumidor, incluindo capacidades da cadeia de abastecimento. Em qualquer caso, a gestão do relacionamento com o cliente será benéfica se resultar no alinhamento dos valores tanto do cliente como do fornecedor;
- ? Se for impossível criar valor para o consumidor final por si só, o fornecedor pode utilizar as capacidades dos participantes da cadeia de abastecimento. Nesse caso, o fornecedor se transforma em um consumidor consciente do valor que deseja ter. Neste sentido, a gestão do relacionamento com o cliente torna-se cíclica e provoca novos contactos e acordos sobre os parâmetros de valor das contrapartes num novo nível até que a cadeia de abastecimento esteja totalmente formada;
- ? Como resultado da criação de valor e da sua entrega de uma contraparte para outra, os valores dessas contrapartes são comparados até o consumidor final. Neste caso, três cenários principais são possíveis:
- a) os valores reais e desejados para um determinado participante da cadeia de abastecimento e (ou) o consumidor final coincidem. Esta situação cria as condições prévias necessárias para discutir a questão da cooperação a longo prazo entre estas contrapartes,
- b) os valores reais e desejados para um determinado participante da cadeia de abastecimento e (ou) o consumidor final não coincidem de forma significativa. Neste caso, a recusa de novas relações é possível,
- c) os valores reais e desejados para um determinado participante da cadeia de abastecimento e (ou) o consumidor final diferem ligeiramente. Esta situação representa um compromisso e podem ser necessários um ou mais contactos para tomar uma decisão sobre a cooperação a longo prazo.
O nome do processo de negócio “gestão do relacionamento com o cliente” é bastante arbitrário, pois num mercado civilizado é clara a prioridade do consumidor sobre o fornecedor. É aconselhável considerar as características de gestão do relacionamento com os consumidores tanto na posição do fornecedor quanto na posição do consumidor (Tabela 6.7).
Tabela 6.7
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Funções de gerenciamento de relacionamento com o cliente |
Objeto de gerenciamento de relacionamento com o cliente |
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consumidor |
fornecedor |
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evento |
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Definição de metas |
Recibo valores |
Recebendo um lucro |
Criando e entregando valor |
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Planejamento |
Determinando a sequência de aquisição e consumo de valor |
Desenvolvimento e implementação de uma sequência de ações para criar e entregar valor ao consumidor |
Desenvolvimento de estratégia, planos e programas para o desenvolvimento da empresa e elos das cadeias de valor |
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Organização |
Formação e emissão de requisitos, avaliação do valor consumido |
Desenho e implementação de processos tecnológicos e logísticos para criação e entrega de valor |
Implementação de processos de negócios básicos para gestão de valor |
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Motivação |
Disponibilidade de necessidades e requisitos |
Fornecer condições para recebimento e distribuição de lucros |
Conclusão de acordos de cooperação |
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Ao controle |
Combinando o valor real com o valor percebido |
Correspondência dos parâmetros do processo de negócio com as características do valor criado |
Integrando qualidade nos processos de negócios |
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Coleta e síntese de informações sobre as capacidades dos fornecedores |
Coleta e síntese de informações sobre processos de negócios que não criam valor para o consumidor |
Introdução da contabilidade gerencial e uso eficaz do capital humano |
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Análise e síntese |
Justificativa para a decisão de obter o melhor valor |
Desenvolver capacidade para projetar, criar, comunicar e entregar valor |
Treinamento contínuo e desenvolvimento do potencial do pessoal empresarial |
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Coordenação |
Impacto em vários provedores de valor |
Coordenação de ações para garantir a competitividade dos participantes da cadeia de valor |
Desenvolvimento e implementação de programas de desenvolvimento para participantes da cadeia de valor |
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Regulamento |
Garantir que o valor recebido corresponde à solvência |
Fazer ajustes apropriados nos processos de negócios de acordo com os requisitos do cliente |
Implementação de tecnologias de informação baseadas na extração dos recursos necessários |
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Racionamento |
Garantir o bem-estar enquanto se consome valor |
Uso racional de recursos, garantindo o processo de planejamento |
Desenvolvimento de normas e padrões |
Além das atividades listadas na Tabela. 6.7, também é aconselhável utilizar atividades no âmbito de métodos de gestão sociológica e psicológica. No entanto, deve ser lembrado que estas medidas são recomendadas para serem implementadas em combinação. Esta abordagem é especialmente relevante para o mercado de produtos industriais e técnicos, quando o consumidor é representado por um centro de compras, ou seja, vários especialistas que podem ser persuadidos a cooperar por um curto período de tempo, utilizando exclusivamente métodos psicológicos gerenciamento.
- Losev S.V., Peters T. Gerenciando relacionamentos com clientes // Marketing na Rússia e no exterior. 2006. Nº 1. URL: http://dis.ru/library/528/25916/
- Galyamova E.F. Estratégia para a formação de relações sustentáveis com consumidores de empresas industriais // Boletim da Universidade Udmurt. 2001. Nº 1.S. 31-39.
As relações com os clientes tornaram-se um foco importante dos esforços de comunicação da organização. É esta área de atividade que exige mais tempo e esforço da empresa. Bons relacionamentos com os consumidores permitem vender produtos e serviços com mais sucesso. E também graças aos bons relacionamentos é possível promover inovações e produtos diferenciados.
Satisfação do cliente com um produto ou serviço -- prioridade nas atividades do fabricante no mercado comprador. Não é por acaso que as unidades de relações de consumo surgem nas organizações, quer como departamento independente, quer como parte de departamentos de comunicação.
No início, o relacionamento com os consumidores foi construído como um trabalho com reclamações e reclamações. Recentemente, as empresas ampliaram sua função de relações com o consumidor. Agora inclui o desenvolvimento de métodos de avaliação de serviços e bens para gestão, o desenvolvimento de programas para atender às necessidades dos consumidores e aumentar as vendas, o desenvolvimento de programas de formação de pessoal e avaliação da eficácia do trabalho da empresa com os consumidores.
Os profissionais de marketing de produtos de consumo argumentam que a insatisfação do cliente pode ser mitigada com uma resposta adequadamente personalizada e alguns cupons. Nas relações com os consumidores, uma empresa não deve adotar uma estratégia defensiva. Pelo contrário, os funcionários de relacionamento com o cliente devem fazer todo o possível para garantir que os consumidores estejam cientes dos benefícios da utilização do produto da empresa no momento da decisão de compra.
O principal objetivo das relações com os consumidores -- aumentando o volume de vendas. Um comprador desinformado ou não envolvido não fará a primeira compra nem experimentará o produto. Um consumidor satisfeito repetirá a compra, mas um insatisfeito não. Portanto, as relações com os consumidores têm os seguintes objetivos:
- 1. Atrair novos consumidores. Devemos trabalhar para criar novos clientes, informando-os e convencendo-os dos méritos dos nossos produtos.
- 2. Retenção de consumidores antigos. Ainda assim, parte significativa das vendas da empresa ocorre para um comprador já estabelecido.
- 3. Comercialização de novos itens e serviços. Milhares de novos produtos e serviços estão entrando no mercado e o consumidor fica perdido em informações sobre eles. Para isso, a empresa deverá fornecer explicações sobre o produto lançado.
- 4. Verificação da gestão da reclamação. Os consumidores protestam se os seus desejos não forem satisfeitos. Muitas empresas analisam reclamações e respondem a elas. Um funcionário pode salvar o relacionamento com o consumidor respondendo de forma rápida e satisfatória às reclamações.
- 5. Redução de custos. Se você ensinar ao consumidor as regras de escolha e utilização de um produto, o vendedor economizará tempo e dinheiro.
- 4.1 Promoção de bens e serviços
Comunicações -- muitas vezes um dos meios de promoção com melhor relação custo-benefício. A eficiência requer planejamento de comunicações, bem como complementá-las com outros meios de comunicação de marketing -- publicidade, promoção de vendas, venda pessoal.
A publicidade é utilizada para promover um produto que já está no mercado há muito tempo. É eficaz no apoio às vendas. A falta de publicidade pode causar uma queda nas vendas como resultado da diminuição do conhecimento.
Apoiar um produto já existente no mercado envolve proporcionar-lhe cobertura suficiente nos meios de comunicação social. Essa cobertura não é mais realizada em colunas de notícias, mas em páginas com artigos de entretenimento.
O patrocínio também pode apoiar a divulgação de um produto existente. O escopo do patrocínio varia de acordo com o setor e o produto.
Começar o lançamento de um novo produto requer um foco claro no timing. É importante garantir um momento paralelo de cobertura do produto na mídia, publicidade, informação aos vendedores sobre um novo produto e a disponibilidade de produtos para venda.
Ao planejar a introdução de um novo produto ou serviço no mercado com o apoio da área de comunicação, a empresa deve:
- · não permitir que o novo valor do produto seja prejudicado pela divulgação anterior de publicidade;
- · garantir que o produto seja conhecido pelos revendedores antes de ser lançado no mercado;
- · identificar os meios de comunicação necessários e elaborar um plano de divulgação de informações aos meios de comunicação.
Colocar um produto no mercado com sucesso também pode ser objeto de uma história divertida. Por exemplo, a produção do carro cinco milhões na fábrica de Moskvich.
Trazer ao mercado um produto de demanda da indústria tem especificidades próprias. Aqui as organizações são vendedores e consumidores. Outra característica do mercado industrial é o pequeno número de compradores. Nesse sentido, encontros pessoais com os consumidores, como convites para almoço, permitem que as empresas fornecedoras conheçam mais sobre os consumidores e seus planos.
A cobertura de um novo produto industrial é dirigida ao público profissional. Um evento apresentado com sucesso na mídia pode atrair um público bastante amplo para o produto.
A informação antecipada sobre os potenciais mercados de produtos e o mercado de investimento permite-nos recolher um número suficiente de encomendas e atrair investidores para financiar projetos de produção.
Portanto, é necessário realizar informações preliminares, que criarão um comprador no momento do lançamento do produto no mercado e na demanda por esse produto.